营 销 管 理 制 度

第一章   总则
1.1营销管理包括对营销人员、客户、产品、货款、价格、营销费用等个六方面及其运动变化过程的管理。
1.2营销管理的方针是：确保安全（货物货款）、高效（年终产品消化率高/滞销率低、成品最大存货周转次数高/最大应收账款周转次数高）、低费（销售费用）、上量（销量高）、共赢（公司-区域经理-经销商-零售商-农户整个价值链利润率高，分配合理）。
1.3营销管理的目标：
1.3.1安全目标：
（1）呆坏账率0；（2）货物损失率0
1.3.2高效目标
（1）年终成品库存率：不大于8%（年终库存成品率=100%*年终库存成品以出厂价计的金额/全年销售额）
（2）成品最大存货周转次数：不小于2.3次{成品最大存货周转次数=全年成品销售额/【（库存成品+发出待收商品金额）全年中的最大值】}，以此来控制库存数量和货款回收率。
1.3.3低费目标：
（1）执法协调费用率：控制在规定标准内；
（2）推广费：各产品控制在标准内；
（3）运费：执行公司制定的标准；
1.3.4上量目标：实现公司制定的销售规模目标
1.3.5共赢目标：价格体系符合公司的定价标准。
1.4营销活动管理体系：
1.4.1农药营销部：
(1)职责：负责沐丹阳药业有限公司营销活动的管理（定义：计划、组织、领导、控制、协调）
(2)体系结构：营销部下设业务一部主要负责开发省外市场、业务二部负责省内市场；设从事营销支持与服务的技术顾问、营销内勤。各业务部下设若干大区经理、业务经理、业务代表和见习业务代表等。
(3)营销内勤部：设主管和营销内勤，协助技术顾问完成各类包装物的设计和制定，负责接受投诉，并跟踪总结投诉的处理，为区域经理提供产品三证，负责记录、下达区域经理的订单产品，并跟踪定单完成情况，营销部经理出差期间协助营销部经理与公司内相关部门协调；负责定单的记录、审核和汇总；负责安排生产计划；负责安排发货，科学管理、合理地调度市场物流；监控销售过程中的物流和资金流，对资金流和物流的异常情况向区域经理、业务经理、业务代表发出预警；负责审核区域经理年终与公司的结算的正确性和真实性；。
(4)技术顾问：根据作物和病虫害情况主持或协助营销部策划产品的4P（产品、分销、定价、促销）和产品组合。通过向经销商、零售商和农户做示范试验、授课、培训等方法进行沟通，宣传产品的卖点和使用方法，解决产品使用过程中出现的问题，促进产品的销售。负责公司包装物,标签和宣传品的图案和外观设计。
1.5.  财务管理中心：
(1)设销售管理会计，统计、核算、监控、分析区域经理与公司间的结算关系。
(2)成本会计：负责按6.1.11，和9.6节中的有关规定监管外发包装物的使用、奖券的投放和回收。
1.6 营销队伍建设的目标：建立一支具有丰富产品知识、营销方案创意策划能力、纪律严明、能够机智应对市场危机、管理好厂商关系、具有清醒理财头脑的区域经理队伍。


第二章    渠道管理
2.1 对经销商调查的途径：对拟选作合作伙伴的经销商须从下列四方面入手加以调查
（1）该经销商三个以上主要的供应商；
（2）至少三家业内知情的同行；
（3）至少三家下游的零售商；
（4）与该经销商的主要负责人及内部至少三个员工面谈并家访；
2.2对经营商的调查内容和资信等级的确定标准：
2.2.1 支付信用：评价经销商两年来向我公司（对于新经销商起码要了解向三个其他供应商）付款履约的准时程度；每次付款时间不超过约定时限的五天，年终结款率按约定金额达到100%的，加一个A。
2.2.2资产规模：单位自有资产规模超过100万元，且负责人个人房产和经营资产超过50万元的加一个A；
2.2.3经营能力：有摆平当地农药执法部门的能力，在双方如实沟通的情况下，无执法骚扰。年终应收货款在5%以内，加一个A。
2.2.4人员素质：主要负责人有事业心和敬业精神，经营思路敏捷；无不良嗜好（不赌赙），无劣迹，家庭和睦；员工敬业团结的加一个A。
2.2.5 资信等级的标示
(1)标示顺序：支付信用 /资产规模 /经营能力/ 人员素质；
(2)无A的标示为O；
2.3 经销商的选定：只有支付信用达A的批发商才能考虑选作合作伙伴。
2.4 铺货数量的管理：
2.4.1授信额度：
AOOO级的经销商：5万元；每多一个A授信额度增加5万元。
2.4.2 理论应铺货数量：
经销商全年可销售我公司产品的预测总销量的“1/设定的最大应收款周转次数”；
2.4.3 实际应铺货数量：
(1)取理论应铺货数量和授信额度中的最小值即为实际应铺货数量；
(2)第一年合作的经销商实际应铺货数量超过5万元的必须经过营销部经理批准，超过10万元的必须经过总经理批准。
(3)合作一年以上的经销商，实际应铺货数量超过10万元的必须经营销部经理批准；超过20万元的须经总经理批准。
（4）授信额度须经审批的，由区域经理办理审批手续后交给销售管理部；未经审批，销售内勤不得为区域经理的客户设定超过标准的授信额度。
2.5 对经销商回款时间的限定原则
(1)超过实际应铺货金额的货物必须现款现货；
(2)逐月回款率要基本符合公司回款率标准，低于标准的停止发货。
(3)对于铺货后超过一个月不要货的经销商，点库结算，发出多少结算多少，不得以零售商欠款为由而延付；
(4)从旺季开始逐渐压低铺货数量，加紧收款。
2.6 经销商档案
2.6.1管理责任：
(1)区域经理须如实向销售内勤提供收集的经销商资料和情报；
(2)销售管理部内勤负责汇总整理资料，建立管理经销商档案；
2.6.2经销商档案的内容：根据公司ERP（企业资源计划）中的要求填写。
2.7 提高渠道分销力的控制指标。
2.7.1提高公司产品在每个地区的利用率和占有率。区域经理要将公司产品在每个地区的利用率和占有率核算清楚，力争每年比上一年提高5个百分点。
2.7.2提高公司产品在经销商处单位品规销售额。区域经理要根据各地的市场容量来给经销商制定每个产品的销量要求，并提供每个产品文本化（内容包括市场分析、4P、进度安排、风险控制等）的销售推广方案。
2.7.4提高产品在经销处布点的充分均衡率。营销部要根据充分均衡的原则对重点产品在每个省的布点进行规划和控制，营销部经理有权否决区域经理的产品布点，并将重点产品的布点列表在销售管理部内勤处监控。
2.7.5提高产品在零售处布点的充分均衡率。区域经理要参与经销商一起制定产品在零售商处的布点分布（一般采用定点销售的模式），既要提高市场占有率，又要防止终端价格战。区域经理或业务代表要做好终端促销工作（上柜率、理货、生动化、客情关系等）。
2.8经销商的分类管理
2.8.1经销商的分类标准：根据经销商的销售回款、退货率、增长率、窜货来分类。
(1)销售回款(以出厂价计)达到10万元计A，达到20万元计AA，达到50万元计AAA，达到100万元以上计AAAA；
(2)退货率低于10%计A，低于5%计AA，高于10%计-A，高于15%计-AA，高于20%计-AAA；
(3)销售增长率达到10%计A，达到20%计AA，达到50%计AAA，达到100%计AAAA；
(4)窜货一次计-A，窜货二次计-AA……以此类推；
(5)第一年新合作经销商一律计AAA。
(6)每年底由区域经理在ERP中对经销商进行分类，并由营销部经理审核确认。
2.8.2不同类别经销商的管理和服务
(1)营销部经理每年至少走访一次达到AAAAA的经销商；
(2)公司可以为AAAAA级以上的经销商帮助其培训业务人员、输出管理等。
2.8.4经销商的淘汰。
(1)对于AAA以下的经销商要强行淘汰；
(2)对于AAA经销商由区域经理决定是否淘汰。
(3)对于销量连续两年都达不到10万元的经销商原则上要强行淘汰(在公司<特约经销合同>中注明)。
2.9渠道信息系统的建立  
2.9.1目的：及时了解产品需求信息、库存信息、病虫害发生信息等，及时抓住市场机会、减少产品在渠道的停留天数、降低产品退货。
2.9.2建立的范围：每位区域经理选择三个县市至少包括9个乡镇的9个零售商(每个乡镇只能选一家)。
2.9.3建立的内容：区域经理将零售商的信息(信息标准在ERP中建立)报给营销内勤，营销内勤在ERP中填写信息。
2.9.4信息系统的利用：各区域经理在不同时期根据需要就产品需求信息、库存信息、病虫害发生信息等设计调查问题由营销内勤电话询问零售商，如果遇到困难，区域经理须提供支持和帮助。
2.10对经销商库存的统计
公司要求区域经理在下半年对所有经销商的库存进行盘点，由经销商盖章确认后交回公司，以便控制库存，降低年底退货，具体操作细节由营销管理部根据当时市场情况制定。

第三章    销售工作流程
3.1区域经理及货运、仓管人员的工作流程和规范。
3.1.1与经销商签订供货协议，确立货物、货款结算的基本原则。
(1)    对于选定的业务往来经销商，在年初开始发货前，区域经理必须与经销商签订公司专用的《特约经销合同》；经销商必须在《特约经销合同》上加盖公章，（如果该经销商没有公章区域经理必要时为该经销商代刻公章）。对于新经销商区域经理须先报销售管理部，经销售管理部根据经销商重叠规则审核后才能开发.
(2)    对于销售管理部同意开发的经销商还须报回该经销商的档案需用资料.
(3)    5月1日前区域经理必须将与赊款额超过2万元的经销商签完的《特约经销合同》和经销商的营业执照副本复印件同时寄回公司。5月1日后，对于赊款额超过2万元的经销商销售管理部必须在收到区域经理与经销商签定的《特约经销合同》并建档案于ＥＲＰ系统后，才能批准为该区域经理发货;没有基本档案资料的经销商,销售管理部不得批准为区域经理发货.公司规定可宽限报回的按宽限的时间审批。
(4)    区域经理根据各经销商的信用情况确定其授信额度，但各经销商的授信额度之和不应大于区域经理自己的总授信额度90%，销售管理部市场监察员在ERP中设立各经销商的授信额度并要经营销部经理批准后执行。
3.1.2申请发货
(1)确定经销商和货物：区域经理人员根据区域、作物、季节和经销商要求、经销商的授信额度进行分析、判断、综合平衡，决定将要发货的经销商和所发货物的名称、规格、数量、单价。
(2)申请发货：区域经理将决定要发货物的名称、规格、数量、及收货人用电话、电邮、传真等方式通知给销售管理部的销售内勤。
(3)记录审核订单：内勤根据区域经理的通知，记录订单内容（包括附带的促销用品），在ERP系统中（或手工）填写订单，并进行审核。
(4)发货安排：对于通过内勤审核和销售管理部经理批准，且货源充足的订单，内勤合理安排发货组合和顺序后传递给物流主管、成品仓管员；由物流主管组织发运。对货源不足的产品，由销售管理部经理安排发货组合和顺序后，传递给内勤、配送主管、成品仓管员，由内勤负责跟踪发货过程。
(5)排产：对于通过审核，但货源不够的订单，由销售管理部经理汇总统计，作出排产安排表，通知质检中心、采购主管、生产部经理、车间主任等。
3.1.3 设计路线、运输方式、选车
(1)区域经理要货可以整车发运的，由区域经理选定运输方式，设计行车路线，公司协助选车。
(2)区域经理所要货物无法整车发运的，物流主管根据经济、便捷的原则，选择合理的运输方式和配载组合，设计路线并安排人员组织实施。
(3)临时用车时，物流人员须挑选车况外观较新、状况较好的车子并进行"三查三核一留"后方可使用。
A.检查车辆的行驶证,司机身份证,驾驶证等三证是否可疑;
B.核验司机的身份证、驾驶证上的照片与本人是否一致；核验行驶证照片上的车辆外观、车牌号、车架号、与实际车辆是否一致；通过查询核验司机提供的家庭电话是否属实(要排除小灵通、手机和公用电话的可能性)。
C.在确认上述证照与人、与车一致,家庭电话属实，无可疑处的情况下，复印身份证、驾驶证和行驶证，记录家庭电话，留存或寄交公司。上述复印件由货运组保存.
D.整车运输的车辆要由厂部门卫人员连同人车一起照相，留存。
E.区域经理直接联系的车辆必须通过销售管理部通知物流主管办理核验手续，并由区域经理通知司机自带三证复印件。
3.1.4提货装车：
(1)仓管员必须在收到销售管理部内勤或经理在ERP系统中下达的已审核后的销售订单、签名的原件或传真件后才能发货，并将提货联按人分开，按顺序装订保存。未经规定人员批准，仓管员擅自为区域经理发货放行的，公司将追究其经济法律责任；应急发货时可根据销售管理部人员电话通知先放行，但事后须及时要求销售管理部补回销售订单。
(2)仓管员必须严格按照订单要求的品种、规格、附带促销品以及装货顺序组织装货。
(3)仓管员发货时立即为区域经理开具《出库单》，区域经理或送货人员必须认真验核货物数量和外观，确认无误后在《出库单》上签字。《出库单》一式四联，仓管人员自存一联;区域经理保存一联;其余两联由成本会计收集记账后交销售管理会计和公司财务会计各一联.
(4)非本公司员工或合同车司机负责送货的， 配送管理人员还须填写《货物承运单》（表YX6.1.4）一式三联，并与车主或司机签订《货物承运合同》一式三份。《承运单》仓管员存一联作为《出库单》的附件，配送人员留存一联，司机留存一联；《货物承运合同》司机、配送管理人员、车辆信息部各存一份。
(5)《出库单》的区域经理联由司机或送货员交给区域经理、托运的由配送人员保存并负责转交。
3.1.5运输管理
(1)汽车专运的情况下，配送人员应督促司机作好货物的防盗、防雨、防摔落、防火等防护工作。并交待司机在途中每天应与配送管理人员电话联系一次报告行程，如果有异常情况（如车坏）不能及时到达目的地，应及时与接货人或配送管理人员联系。
(2)通过托运站零担托运：办理托运人员应要求托运站出具收货清单。
(3)火车托运：办理托运人员要提供车站出具的收货清单和收款凭证。
3.1.6交货
(1)汽车整车运输：
A.由区域经理或送货员交货的，必须要求经销商在完整填写的《收货凭证》上签字盖章，且签收人必须是对方单位在《特约经销合同》中书面授权的人员；《收货凭证》一式三联分别为公司会计联、区域经理自存联、收货人备查联，《收货凭证》上要标注货物交接的时刻，准确到小时。
B.由司机直接带货给经销商，由经销商提付全部或部分运费给司机的,区域经理应通知经销商在收到货物,验核无误后,在《货物承运单》司机留存联上签收；区域经理在确认经销商收到货物后，应在15天内报回收货分解或维护区域经理帐套上传。
(2)零担托运：区域经理应要求经销商收到货物后认真验核产品的品种规格和数量，与托运清单一致无误后签收。在7天内报回收货分解或维护区域经理帐套上传，并补办《收货凭证》。区域经理或经销商如对零担所发货物的品种规格和数量有异议，区域经理需在零担发货后一个月内报回给监察员并传真凭证请配送主管去物流公司查询，一个月后因物流公司不保存单据无法追溯，责任由自己承担。
(3)区域经理本人或告知经销商在卸货后，对《出库单》或《承运单》上所列品种、规格或数量有异议的，须在三日内通知销售管理部监察员，销售管理部于三日内核查并作出答复，并在留存的订单上备案，超过三日区域经理或经销商再提出异议无效。
(4)损失责任:货物运输过程中，由于司机、车主或托运站防护措施不当而造成货物损坏遗失的，销售管理部应提醒收货方追究司机或车主的经济责任，必要时提请法律事务部支持。
(5)区域经理应在经销商收货后15天内报回收货分解并在发货出库后60天内寄出与经销商签字盖章的《收货凭证》，不按要求寄回公司的按8.5.3要求进行处罚。
3.1.7调货及补货
(1)定义:货物不经退回公司仓库,而直接由一个区域调往另一区域；或在公司年终核定的不计退货的时限前退回仓库的产品称之为调货.
(2)区域经理在本人的市场区域内调货:区域经理要及时掌握经销商和零售商的库存以及经营商支付能力的变化情况，及时从支付能力下降或货物滞销的经销商处调出货物，调给支付和销售能力强的经销商。调进货物时要完整填写《收货凭证》，由接货单位签字盖章；调出货物时用红字填写《收货凭证》，并注明是退货。该调货不影响公司与区域经理之间的结算，但不按时寄回公司的按8.5.3要求进行处罚.
(3)区域经理之间的调货:同一片区或不同片区之间的区域经理之间调货时,由区域经理申请,销售管理部开调货《调出单》给调出货物的区域经理,开《调入单》给接收调货的区域经理,并通过传真或事后经区域经理双方补签确认.调出和调入单一式四份,销售管理部相关监察员处自存一份,相关区域经理保存一份,交销售管理会计和财务会计各一份。《调入单》和《调出单》以《收货凭证》为附件.
(4)调货的经济核算：《调出单》除不计算退货补偿、不计退货率外,其他经济责任如冲抵倒数第二次发货、不计运费补助和滞收货款罚息等方面完全视同退货——即在计算退货率和退货补偿费时减去《调出单》上的数量和金额，并减去运费补助。《调入单》完全视为公司的《出库单》,公司给予运费补助.
(5)调货的运费分担：调货到调入货物的区域经理区域的运费原则上由调出和调入方各出一半，具体比例由双方协商解决。
(6)经销商要求补货时，区域经理人员应根据季节、市场状况、授信额度和收款情况决定补货量的多少。
3.1.8收款
(1)对经销商的要求：
A.年初第一次送货给经销商时，应按《特约经销合同》向经销商收取约定量的货款，或以支付运输费和差旅费的名义收取约定量的货款。对于不按《特约经销合同》中约定的付款方式支付第一次货款的新经销商，在今后的业务往来中要特别加以控制。
B.经销商补货时，特别是在用药旺季，原则上必须要求经销商将上次欠款结清。
C.在中间收款过程中，对于信誉不好的经销商，要设法与之及时货款两清，必要时由营销部经理联系法律事务部协助解决。
(2)收款手续：区域经理从经销商处收到现金时，必须为经销商开具专门的《收款收据》，并在备注栏中注明为现金，收款时间准确到小时；经销商从银行汇给公司的货款，区域经理在确知货款已到公司帐号后，才能开具专用《收款收据》，并注明汇款方式和日期；经销商不需要的可以不给经销商，但必须要开。
(3)从货款中预借费用管理：
A.公司实行收支两条线管理。货款属于公司所有，区域经理人员不得挪作私用，必须按规定的时间和方式如数汇回公司指定的帐户。
B.区域经理从货款中支付运费、电话费和差旅费、支取工资等营销活动所需的费用时,须预先填写随身携带的<营销费用预借单>一式两联,电话报给销售管理部相关市场监察员备案,开支费用不足3000元时,可累至3000元后再办理一次预借手续，或每次先行预借3000元作周转金，下月3日前将<营销费用预借单>第一联寄回公司.
C.预借费用属于公关费和促销费的,一次或一个项目超过3000元的须先报营销部经理批准.营销部经理必须在一个月内在ＥＲＰ系统中对区域经理费用帐中进行建帐或审核的才有效，逾期未建帐和审核的预借单无效，年底结算时不得为区域经理签字报销该笔公关费和促销费。
(4)货款安全和汇兑
A.所有区域经理旅途不得随身携带3000元以上现钞。
B.从经销商处收到现金货款后，3000元以上的货款必须在收款后48小时存入在每个区域经理在公司备案的账户，由公司的财务人员通过ＰＯＳ机划转到公司的账户。；
(5)收货款的报告:必须在收取现金货款后72小时内向公司销售管理部如实报告为经销商开具的《收款收据》的内容.
(6)回款率要求:区域经理逐月末回款率还须达到公司规定回款率标准,否则在下月公司将停止为其发货.
(7)区域经理经营账户管理：
A.区域经理开立的用于暂存收回货款和营销费用支出的所有存折必须在公司市场监察员处和财务部备案，即在营销活动当地开完存折后要在15天内将存折的第一页(有帐号和姓名)复印件随其它材料一起寄给市场监察员;将与该存折一致的卡折合一的卡交回给公司财务部，原则上每个区域经理开立的用于上述目的的卡存不能超过两个.区域经理应在中期对帐和年终结算时向公司提供备案存折银行对帐单的复印件。不提供的，公司年终取消其第二年的区域经理资格。
B.区域经理从事经营活动的所有收支必须在公司备案的经营账户中进行。
3.1.9与经销商对帐:
区域经理须在6月3日前寄回或交回与经销商在1-5月(到对帐日止)的《对帐单》.《对帐单》一式三联,区域经理,经销商和公司各存一联.
3.1.10年终结算：年终结算要货款两清。
(1)存货处理：对于第二年变化（包括价格、包装等）较大的产品，以及将要下岗或转岗的区域经理，经销商处不能留库存；对于第二年变化不大的产品，且区域经理在第二年还将继续留任的情况下，尽量说服经销商留一些库存，以减少退货。
(2)年终结算与返利管理： 年终结算时,区域经理必须与所有最大欠款额超过2万元的经销商完成书面对帐，取得经销商书面确认的《年终结算清单》交相关监察员处；相关监察员要先与监察帐目核对一致，并按营销中心和财务部的要求，与经销商通过电话、传真或信函核对，核查《年终结算清单》的真实性。真实可靠的《年终结算清单》才可作为核算差价分成的依据。
(3)清欠：区域经理在与公司结清应付货款的前提下，对于年终有少量欠款无法结清的经销商， 可分别对待：
A.对信誉满足要求，来年还要继续合作的经销商，在确保可以与公司100%结清货款的前提下，可留到来年结算。
B.对第二年不再打算发生业务往来的经销商，必须坚持结清，必要时可要求经销商以物抵债。
C.对于年终无望结清欠款，又想赖帐的风险经销商，要及时与营销部联系，协调法律事务部通过法律途径解决，尽量减少货款损失。
3.1.11退货
(1)定义:在公司规定的时限以外将货物退回公司仓库，由仓管员开具《退库单》，终止对货物的计息时间，冲减区域经理的应收款的行为称之为退货.以物抵债拉回公司暂存的货物不算作退货，公司可代为保存。
(2)经销商处退回时的检查:区域经理从经销商处退货时须认真检查，有可能时逐件进行检查，检查是否有半箱、是否有其他公司货物混入、是否有假冒产品，是否被开箱取走了奖券。
(3)退回公司货物的检查:由仓管员先安排在待检区。在生产部由质量技术分部负责组织质检人员和仓管员; 外地仓库由仓管员本人，逐件进行外观检验，并抽样开箱进行外观检验，对可疑被开过的箱也要打开检验。(按照公司退货流程来处理)
(4)退货中不合格产品的确定：对于市场上需退回公司的不合格品（主要指：a沉淀、分层、结晶等企业标准不允许的外观严重变质；b封装漏损。），区域经理要及时通知市场监察员和营销内勤不合格产品的项目和数量，市场监察员在确认退货己到公司仓库后要立即通知营销内勤跟踪确认。因产品质量问题退回外地仓库的货物，仓管员要做出标识，销售管理部将及时组织运回；运回公司生产基地仓库后，经质量技术分部检验确认。质量技术分部需在《退库单》上注明不合格事项和数量并建立《退货中不合格产品台帐》以便年终区域经理结算备查。对于退货中不合格产品公司将不计退货率，并承担每件产品来回运补的80%。因质量问题而发生的退换必须在货运单上备注退货明细并在货物出库后的1个月内向公司书面提出申请退货，年终结算时需营销内勤找质量技术分部核实后在申请单上签字；超出此时限提出的，或者无营销内勤签字确认的，补偿费和运费一律不予豁免。
(5)每件中有5％以上质量问题，整件退换， 5％以下的散件退换，不能整件退换；否则也按退货标准扣收。
(6)超过保质期的产品或质量不合格（由质量技术分部列单通知仓管员）的退回产品，质量技术分部必须安排抽检，根据检验结果决定处理方案。处理合格后才可转入成品区。
(7)外地仓库的退货处置:外地仓库经销售管理部经理批准，可备有一定数量的标签和包装物，这些备用标签和包装物领出时须在公司管理宣传品仓管员处办理出库手续，成本会计处建帐监管，每季度核查一次.用去的要由仓管员填写《出库单》,并经营销部经理证明。剩余的于年终要交回公司.成本会计要审核领出包装物的使用是否合乎手续,领出、使用和结余是否平衡.发现有出入的要查明原因,属于仓管员责任的要提请销售管理部经理对有关责任人予以经济和行政处罚.
(8)《退库单》:区域经理退货回仓库时仓管人员为其如实开具《退库单》，备注栏中注明退货原因，A质量问题；B市场问题。
(9)对检查结果的处置: 对检出的夹带回的其他公司的产品概不接收，发现假冒本公司的产品一律没收；并报告公司法律事务部追查其来源。
(10)散件退货的产品以50%出厂价回收。(散件瓶数达80%可按全价回收)
3.2区域经理需要完成的其他工作:
3.2.1需要在每月3日前用特快专递寄回公司的材料有（交回的时间以当地寄出邮戳为准）
(1)经销商《收货凭证》第一联，按时间顺序装订；
(2)收取经销商现金《收据》的统计联，按时间顺序装订；
(3)《营销费用预借单》的第一联；
(4)各项费用票据及财务要求的各类报销单；
3.2.2计划工作：
(1)3月15日前制定并向营销部经理提交年度营销计划；
(2)旺季时（3～6月、7月），必须分别在每月25-28日,10-13日向向相关监察员电话报告一次1-15日,15-30日的发货计划 。
(3)发货前准确完整报告订单的内容。
3.2.3 记三帐一表,《发货收款总账》及《明细账》内容发生变化的当天用碳素笔加以记录，日清、周累、月结。费用帐至少一周要记一次.每月3日前核算填写上月盈亏状况表（不强制要求），详细要求见7.1节。
3.2.4整理票据: 每周日整理一次从上周日到周六的费用票据，并按时间顺序粘贴。冲帐发票和报账发票分开粘贴，分开装存。
3.2.5营销活动纪律(10条禁令)
(1)货款一律交公司，借款要填写<营销费用预借单>,报销售管理部市场监察员处备案.严禁擅自使用和挪作私用；严禁私设账户。
(2)严禁越区销售。
(3)严禁违反限价销售和向公司外人员泄漏价格机密。
(4)严禁在非假日里和在公司的集体宿舍、工作场所打麻将.严禁赌博.
(5)严禁未经批准销售非本公司货物，严禁销售非本公司的同类货物、严禁在公司存放其它厂家货物。
(6)未经产品服务中心总监批准，严禁带人参观生产基地。
(7)严禁不经请假擅离市场或公司。
(8)严禁擅自聘请私人助理。
(9)严禁在经销商面前诋毁关联公司及其产品。
(10)严禁不按规则重叠经销商。
3.3定单产品的管理
3.3.1定义：根据经销商要求的包装规格、外观和性能而加工的适合于特殊使用方向和地域的，不在公司产品目录中的品种或规格，包括:
(1)一类订单产品：产品使用与公司标准标签色彩和样式不一致的标签。
(2)二类订单产品：需增加产品目录中同一品种不具有的规格，但可使用公司现有的通用包装材料，除标签外不新增包装材料品种和规格。
(3)三类订单产品：使用不同于公司登记商品名的标签。
(5)四类订单产品：除增加新的标签外，还要增加一种或多种规格专用的包装材料。
(6)五类订单产品：配方与公司提供的标准配方不一致的产品。
3.3.2申请及审批：
(1)审批程序：区域经理根据所负责区域经销商的需求，需定做特殊专用产品的，报告营销内勤填写 ＜特殊订单评审表＞, 营销内勤征求营销部经理意见后，报经营销中心总监和批准（其中的五类和六类订单产品需经分管副总批准）后，营销内勤负责订单产品的全程管理。
(2)审批时限：营销部经理、营销中心总监、分管副总各应在1天内完成审批，总计3天内完成审批。
(3)审批原则：属于新增配方的，首先考虑与原有配方合并；有充足理由不宜合并的，必须同时拟订退货处理方案和退货价格，扣除退货处理的损失。
3.3.3组织供货：
(1)申请被批准后，销售管理部经理立即通知区域经理与经销商签定＜订单产品加工协议＞；
(2)产品经理协调平面设计室根据订单要求，在两天内完成包装和宣传装材料的外观设计，并交付产品中心；协调研究所确定配方；通知产品中心总监根据订单分解下达采购任务，生产任务；并跟踪协调各方的进度。
(3)订单产品首次入库后，产品经理要负责验收，验收产品是否符合设计要求。
(4)在订单产品验收入库后，销售管理部根据订单产品申请单上规定的时限提醒区域经理发货。如区域经理无特殊要求，在超过发货时限十天尚未发货，销售管理部可通知产品中心处理订单产品，并按规定要区域经理承担3.3.5条规定的经济责任。
3.3.4定价：订单产品配方如与公司价格表对应产品配方一致，则两者出厂价一样；若订单产品需加入其它成份，则订单产品出厂价需按公司的统一原则由营销中心总监拟定价格，并经分管副总批准；订单产品在拟定出厂价的同时也拟订出退货价格，退货价格中要直接考虑相关的补偿费用。
3.3.5 经济责任:
(1)区域经理须慎重申请订单产品的专用材料（如标签、纸箱、宣传材料等），申请后未用完的材料（包括退货退回的）要全部记入区域经理个人费用。落实办法为：年终由销售管理部牵头，成本会计参与， 盘点仓库库存的专用材料，列表统计，核算金额，分配到定作产品的区域经理名下即为应扣区域经理的费用，多个区域经理共用的由最后一个定作的承担。或在《呆滞产品报废审核单》中明确责任。
(2)订单产品退货时，销售会计按订单规定的退货价格充抵该区域经理的应收款，生产部按订单规定的处置方法处理退货。属于外地仓库发货的订单产品，销售经理部按退货数量扣除区域经理的来回调货运费。
(3)订单产品发生执法风险时，区域经理10.2.7的规定承担经济责任，定单产品罚款在3000元以下的事发当时需向营销部经理报告，超过3000元的事发当时除向营销部经理报告外，还需向营销中心总监报告，否则年底不予报销。
3.4药害应对
3.4.1药害的定义： 由于农户使用我公司产品可能会或已经造成农作物受损。产生药害的表现有影响作物的生长，如发生落叶、落花、落果、叶色变黄、叶片凋菱、灼伤、畸形、徒长及植株死亡等，
3.4.2产品药害报告规定：区域经理一旦得知产品发生药害须同时向营销总监汇报，汇报要点包括：药害地点、经销商名称、作物、药害现状、面积、产品名称、用法、和哪些药配用、用量、时间、产品生产日期及批号。药害发生面积达到10亩或赔偿金额可能达到1万元时须向法律事务部汇报、药害发生面积达到20亩或赔偿金额可能达到5万元时须向营销副总汇报、药害发生面积达到30亩或赔偿金额可能达到10万元时须向总经理汇报。
3.4.3公司内对药害发生的应对
(1)营销系统的应对

(2)研发中心的应对


(3)生产部的应对
3.4.4产品药害分三类。
第一类：由于公司生产过程中混进非配方成份的农药而产生的药害；
第二类：产品标签已注明不能用或者公司已通知不能用（含第一类）而使用产生的药害；
第三类：非第一类和第二类。
3.4.5产品药害费用包括：①农作物损失赔偿费用、②为了降低药害所购买的植物生产调节剂及施药用工等补救费用、③处理药害事件的公关费用（送礼、请吃饭等）、④药害产生的其它费用。第①项费用凭证须接受赔偿者盖章（签名）和经销商盖章、第②项费用凭证须经销商盖章（签名）、第③④项费用凭证由处理该药害事件的营销部经理或者营销总监统计确认，财务部费用会计复核。
3.4.6区域经理承担药害费用的比例。
第一类药害：区域经理不承担药害总费用；
第二类药害：区域经理承担第①和第③项费用的80%但不超过其当年销售回额额的4%；
第三类药害：区域经理承担第①和第③项费用的10%但不超过其当年销售回额额的1%。
3.4.7区域经理报销产品药害费用时需填写＜产品药害费用报销单＞
附：产品药害费用报销单
药害名称    　
药害简介    　
第①项（赔偿费用）    　
第③项（公关费用）    　
费用合计    　
药害类型    第一类(       )    第二类(       )    第三类(        )
区域经理当年销售回款    　    区域经理应承担药害费用    　
区域经理:    营销部经理:    营销总监:    研发副总监:
财务部：    营销副总:    总经理:　    　

3.4.8区域经理必须遵守产品药害报告规定，否则区域经理不得报销药害费用。
3.5例会制度：各营销部必须在3、4、5、6每月开一次讨论会，且5月份前至少在南宁开一次营销部会议，每次会议公司给参加会议的每位区域经理补助100元。
3.6产品质量投诉：对于出现的产品质量问题，区域经理可向营销内勤投诉，营销内勤在3个工作日内向投诉人反馈处理信息。
第四章    营销人员个人理财管理
4.1区域经理人员个人必须建立下列三帐:
4.1.1发货收款总帐
(1)日期栏填写从公司仓库发出货物、从其它市场调出货至区域经理的客户、个人仓库的时间。
(2)"出厂金额":用于记录从公司提货金额，本栏以出库单上所列的品种、规格和数量为依据,以公司<价格表>规定的公司与区域经理结算价为标准,计算后填写.
(3)"个人库存金额"用于记录区域经理从公司仓库提货后,暂存于本人设置的仓库或暂存于客户仓库,客户未开具<收货结算凭证>,仅开具了代为保管的收条的货物。区域经理要先将这部分库存视为一个客户,用<区域经理对客户发货收款明细帐>的一个帐页建立明细帐,价格以公司<价格表>规定的公司与区域经理结算价为标准,依据明细帐中品种规格和数量核算发货的金额,该累计金额即为"个人库存金额"栏应填入的数字。从公司提货补充个人仓库的记为正数，从个人仓库调货给客户的记为负数。
(4)"客户总金额"（出厂价）栏:用于登录发给客户货物的总金额，数量品种规格的依据是本批发货的单个或所有<客户收货结算凭证>; 以区域经理与公司结算价计算的单价标准为依据计算而来的。
(5)“客户总金额"（客户价）,本批发货的单个或所有客户的品种规格数量和《客户收货结算凭证》上的单价标准为依据计算而来的,其数值为本批次各《客户收货结算凭证>的合计数或单一数。
(6)"差价金额"栏:数值等于"客户总金额（客户价）"减去"客户总金额（出厂价）".用于记录区域经理的以超过公司与区域经理的结算价销售的货物的加价收入.
(7)"收客户款金额",用于记录开收据给客户的收到货款的金额.
(8)"支付兑奖与返利"栏:用于记录已发生的客户代公司支付的兑奖券金额和其他费用,以及应付客户的返利.该栏内容是不开收据给客户,而直接依据发生额冲减对客户应收款额的金额部分.
(9)"应收款余额"栏的数值等于“客户总金额（客户价）”减去“收客户款金额”,再减去"支付兑奖与返利”。
(10)"预借货款"栏:用于记录区域经理从货款中预借的工资费用本次数.
4.1.2区域经理对客户《发货收款明细帐》
(1)对每个客户建立明细帐,客户简称使用四字标准简称。
(2)授信额度填写对该客户的最高应收账款金额。
(3)“日期”行的下一排空格填写当次对客户发货的日期，相对应的空格处填写该日期时该品种规格的发货数量。
(4)“客户价”处填写《收货凭证》上该品种规格对客户的单价。“出厂价”处填写公司与区域经理的结算价。
(5)“本次件数”填写在该日期下发货给客户的总计数。
(6)“本次客户金额”填写对客户的单价乘以发货的数量的积之和。
(7)“收款日期”填写收客户货款的日期。
(8)“本次收款金额”填写在当次收款日期下收到的货款。
(9)“累计收款额”填写截至该次收款日期时收到客户货款的金额的累计数。
(10)"兑奖返利与返利"用于记录已发生的客户代公司支付的兑奖券金额和其他费用,以及应付客户的返利.该栏内容是不开收据给客户,而直接依据发生额冲减对客户应收款额的金额部分.
(11)"应收帐余额"栏:等于截至本次发货或收款后,对该客户的"客户金额累计"减去对该客户的"累计收款额"，减去“支付兑奖与返利”后的金额。
(12)“出厂金额”填写该发货日期下以公司与区域经理的结算价乘以发货的件数的积之和。
(13)“差价金额”填写“本次客户金额”减去“出厂金额”的差。
4.1.3区域经理《工资费用收支流水总帐》:
用于记录核算区域经理本人的营销费用收支和应由区域经理本人承担的营销费用.其资金来源于区域经理从货款和公司的借款.本帐至少每周要记一次.包括下列项目:
(1)日期填写发生费用的日期.
(2)借款金额:用于记录从货款中借出,用于支付营销活动费用的金额,以<营销费用预借单>为记账凭证.
(3)差旅费:包括车费、住宿费、用餐费、通讯费等,上述费用有些有发票,有些是白条,有些无任何凭据.区域经理按实际发生数记账;
(4)运费:用于记录个人支付的用于发货、调货、退货的运费.记录的依据为运费发票,代用发票,佐证材料为<收货结算凭证>.
(5)公关费:记录礼品,酬金金额,宴请餐费.指开了收据给客户后又支付出去的金额.记录的凭据为相关发票或付款说明.一次或一个项目2000元以上的公关费须经营销部经理批准才可预借和冲帐，营销部经理于两个月内在区域经理的发票上签字或在监察员处记录的《营销费用预借单》上签字该笔费用才可报销.
(6)预借工资:记录按公司标准每月用于个人或家庭私用的金额.
(7)推广费的项目包括下列：会议费、广告费、试验费、铺货租车费、推广员使用费、宣传材料费、其它促销费。记录依据的凭证是相应的发票和佐证材料.
A、会议费:报销时要提供<会议报告>.报告中要包含有下列内容:①会议目的;②举行地点,时间;③主持人或单位;④参会人数以及参加会议的五名以上客户的姓名、单位及联系电话;⑤支出费用明细.<会议报告>须经主持单位加盖公章证明,由公司参会的另一人证明.
B.广告费:报销时需要提供下述佐证材料:与电视台,广播站的正式合同和正式发票;并经该区域两个客户加盖公章证明.
C.试验费:报销时须提供加盖有试验单位公章的<试验报告>作为佐证材料.
D.铺货租车费:限额为每人个人推广费的30%,据实记录报销时还必须提交铺货记录单,司机三证复印件和联系电话作为佐证材料。
E.推广员使用费:按使用的推广员人数和天数测算并记录,标准值为每人每天70元.最后以推广员的报账数为准。
F.宣传材料费:记录自己支付的宣传材料费.
G.其他促销费用：其他未列项目的促销费。
H.其他:未列出的其他费用.
费用凭据超过时限才寄回公司的、销售管理部未留有备案的、佐证材料不符合要求的，营销部经理、销售管理部经理不得批准报销.
4.2  三帐的记账程序
4.2.1依据与每个客户的每次发生的《收货凭证》，《收款收据》，应兑奖券和应付返利发生额记录《发货收款明细帐》的各栏内容。汇总每次发生的明细帐中的数据分别填写《发货收款总帐》中的“客户总金额（出厂价）”、“客户总金额（客户价）”，根据客户总金额（客户价）减去客户总金额（出厂价）的差即计算出差价金额，根据客户总金额（客户价）减去“收客户款金额”减去“支付兑奖与返利”计算出区域经理对客户应收款余额的变化。设有个人仓库的，依据库存数和公司价格表计算个人仓库库存金额后填入总帐中的相应栏目。
4.2.2 每次发货后，或汇回公司货款后，依据《出库单》，公司价格表，汇款底单和客户直接汇款回公司而开具给客户的收据，核算以与公司结算价计从公司发出货物总金额，汇回公司货款金额，填入总帐的相应栏目。同时依据《营销费用预借单》在总帐中记入预借费用。
4.3凡是在公司已报销手提电脑费用补助的区域经理必须使用公司定制的<市场账务处理系统>，如果仍由销售管理部代为做帐的，年底公司将收取1500元的帐务处理费。
4.3三帐的勾稽关系
4.3.1“出厂金额”的累计数应等于“个人库存金额”累计数与“客户总金额（出厂价）”累计数之和。
4.3.2“收客户款金额”的累计数应等于“汇回公司货款”累计数与“预借货款”累计数之和。
4.3.3“借款金额”累计数大于“费用支出合计”累计数的额度不得超过2000元。
第五章  销售管理部对区域经理的监控和管理
5.1区域经理的资格确认及担保办理：
5.1.1公司人力资源部按照本制度区域经理资格及以前信用进行审核，对于营销部门所报区域经理名单具有否决权；
5.1.2 公司法律事务部按照本制度制定担保要求明细，区域经理只有在办理完担保后才可发货；
5.1.3 营销中心提供给销售管理部的区域经理名单只有取得人力资源部资格认可和法律事务部办理担保(法律事务部须先和区域经理签定<内部承包合同>,法律事务部签字并承担相应责任)后才有发货资格，否则销售管理部不在ERP中建立区域经理名录。如果仅有担保没有办理完毕而营销中心认为需要临时给某位区域经理发货，则需营销总监担保且发货总额不超过30万元，但也要在一个月内办完担保手续，否则造成的损失由营销总监负担。
5.2对<特约经销合同>的审定
5.2.1 <特约经销合同>中未明确的条款不能出现“公司承担全部损失”等文字；
5.2.2 合同签定主体必须和经销商营业执照上名称一致，签字人必须是法人代表或是其授权人。区域经理需将经销商营业执照副本复印件和<特约经销合同>一起寄回销售管理部；
5.2.3 销售管理部按照6.1.1中条款来审核<特约经销合同>，只有审核通过的经销商才能发货；
5.2.4 如果没有与经销商签定<特约经销合同>而确需发货的，在营销部经理和营销总监的共同批准下可以给予发货且发货金额不超过10万元，但需在15天内补签<特约经销合同>。
5.4对于经销商授信的监管
5.4.1区域经理根据本制度第二章的规定来确定经销商的授信报给销售管理部市场监察员，市场监察员录入ERP中；
5.4.2 区域经理每次发货都要在规定的时限内分摊到经销商，市场监察员在分摊完发货后要审查该经销商是否超授信额度，如超需请示区域经理的领导：营销部经理可以给一个经销商放宽10万授信、营销总监可以给一个经销商放宽15万授信。
5.4.3 营销部经理和营销总监要每个星期在ERP中审查经销商是否超授信额度，对于超授信额度的经销商要及时采取措施在一个月内将欠款额降到授信额度内，否则停止发货。
5.5 市场监察员对区域经理发货与收款凭证的管理
5.5.1发货申请及审核由区域经理书面、口头、或电话申请，由市场监察员填写审核，按下列规则进行：
(1)记录区域经理需发货的品种、规格和数量。
(2)审核：①加本次发货后的是否超过区域经理的授信额度；②逐月回款率是否达到了标准。
(3)区域经理的要求是否属于营销部经理或公司有特殊限制的事项。
上述3项任何一项不符合要求的，市场监察员都不得批准为该区域经理发货。但营销部经理和营销总监可以根据情况给予一定宽限。对于区域经理的授信额度宽限：营销部经理可宽限15%、营销总监可宽限30%。对于逐月回款率的宽限：营销部经理不能宽限，营销总监可宽限5个百分点。
5.5.2 出库单登录
(1)《出库单》向公司的报告和传递
A.信息及时传递：郑州厂、高峰厂、高新厂和各地仓管员应在发货后24小时内将《出库单》第一联传真或通过ERP系统传递给相关市场监察员和销售会计。    
B.原件的传递：高峰厂、高新厂的《出库单》和《退库单》的财务联和成本会计联的原件由成本会计至少每周交一次给销售管理会计。郑州厂由成本会计于每月3日前收集汇总上月《出库单》的财务联原件，按顺序装订后寄回公司销售管理会计处。各地仓库仓管员，于3日前整理上月《出库单》原件，按时间顺序装订后寄回公司销售管理会计处。
C.销售管理会计将收到的《出库单》和《退库单》原件的财务联交财务会计，留下统计联与根据《出库单》或仓管员在ERP中输入的数据核对，应一致无误，发现错误，应及时查明原因并做出相关纠正处理。
(2)《出库单》应由区域经理或其授权的助理签收、或附有货运部签收单的《出库单》才可作为有效凭证在公司归档。
(3)《出库单》由临时请来的、不一定再返回公司的司机的签收的，区域经理应于7天内传真报回《收货凭证》。未经区域经理或其助理签收、或未附有货运部签收单的《出库单》，必须附上经销商或区域经理签收的《收货凭证》或收货清单证明的传真件，才可作为有效凭证存档。
5.5.3《收货凭证》的记录
(1)区域经理在发货后的7天内，将经过经销商签收或未经经销商签收，但已确知经销商收到货物的《收货凭证》电话、传真、ＱＱ或者维护区域经理帐套上传回来，监察员记录通过各种方式报回的，或者审核区域经理的上传帐套是否与出货数量一致。区域经理从仓库发出货物的《出库单》，只有都被根据区域经理报回确认的《收货凭证》准确分解后，才算完成了发货流向的审核。
（2）对区域经理寄回的＜收货凭证＞的要求：Ａ＜收货凭证＞必须有＜特约经销合同＞上指定的经销商签收确认人签字；Ｂ＜收货凭证＞上必须有经销商盖章（可以是公章也可是业务往来章，如果该经销商没有公章或者业务往来章区域经理为其代刻）；Ｃ同一区域经理的不同客户之间调货视同发货，调入方的客户须开具＜收货凭证＞；Ｄ不符合以上要求的视为无效　　
(3)寄回的时间要求：Ａ发货出库后60天内必须寄回，延迟寄回的出货金额按照每天处罚万分之一；Ｂ出货90天后还没有寄回的按照出货金额每天处罚万分之二．（寄回时间按照邮戳的时间计算）
（4）收到区域经理寄回的《收货凭证》原件后，市场监察员与相应的输入内容核对，应准确一致，发现有出入的要查明原因，只有输入内容和原件核对一致才可算完成了发货流向的复核。  
5.5.4回款的记录
(1)市场监察员根据区域经理报回的货款记录并输入ＥＲＰ系统交给财务部划款，销售会计录入ＥＲＰ系统审核后通过短消息与区域经理核对。
(2)收到区域经理寄回的上月发生的《收款收据》原件后，市场监察员与相应系统数据核对，应准确一致，发现有出入的要查明原因。
5.5.5《经销商对帐单》、《年终结算清单》：
(1)市场监察员要督促区域经理在规定的时限内交回经经销商确认的《经销商对帐单》和《年终结算清单》；收到《经销商对帐单》后先与监察帐目核对，无误后再与经销商传真或信函核对。
(2)对经销商提出异议的《对帐单》，要求区域经理必须查明原因。
(3)营销中心和财务部每年规定重点核查对象，列表通知销售管理部。相关监察员对于分管的重点核查对象，要逐笔核查《经销商对账单》的收款金额、日期，与《收款收据》是否一致。发现有收款既未汇回公司又未存入备案的经营账户，或从备案的经营账户转到公司以外，或未经申请备案而提取现金自用的一律视为挪用货款，视情况酌情处理，最高处罚可以开除。
（4）《年终结算清单》寄回：区域经理在规定的时限内分批将已经结算客户的《年终结算清单》(与所有客户的结算必须采用公司统一的《年终结算清单》)交到或用特快专递寄到销售管理部市场监察员处，并及时配合市场监察员核对《年终结算清单》。
寄回《年终结算清单》的进度要求：
寄回1/3    寄回2/3    全部寄回
10月30日前    11月10日前    11月20日前
处罚：到11月20日没交完的按未交结算清单份数处罚每单每天20元。
5.6市场监察员对区域经理支出费用凭证的管理：
5.6.1《营销费用预借单》
(1)市场监察员根据区域经理电话报来的《营销费用预借单》内容在ＥＲＰ系统中建立区域经理费用帐并于每月底告知区域经理预借款累计额。
(2)当销售人员预借费用累计额，超过其以确保销售额80%计算的预测可用费用时，销售管理部要向该区域经理、相关营销部经理做出超支预警。
(3)收到区域经理寄回的上月填写的《营销费用预借单》原件后，市场监察员与相应的记录核对，应准确一致，发现有出入的要查明原因，属区域经理责任的，根据按10.3.11节的有关规定予以处罚。只有记录和原件核对一致才算完成了对预借费用的复核。
(4)预借执法危机处理费，会议费、促销礼品费、广告费、测报宣传材料费时必须报经营销部经理批准，并由营销部经理于一个月内在ＥＲＰ系统中的区域经理费用帐中进行审核。
(5)《营销费用预借单》中预借款属于个人推广费部分的，区域经理还必须按7.1.3节规定的期限提供费用发票和佐证材料，市场监察员审核合格后，办理各项批准手续后，留存有关佐证材料后，才算完成了对预借费用的核实。
5.7.2费用发票：
区域经理应及时寄回上月冲帐发票和个人推广费发票及合乎要求的佐证材料。
第五章    营销人员经济责任核算管理
5.1各类产品定义：
A类：有提成、有个人推广费、有运补；
B类：没有提成、有个人推广费、有运补；
B1类：没有提成、没有个人推广费、有运补；
C类：没有提成、没有个人推广费、没有运补；
D类：有提成、没有个人推广费、有运补，仅为大宗产品；
E类：没有提成、没有个人推广费、没有运补，仅为库存处理产品，销完库存后就不再生产。
5.2区域经理应得的收入：
5.2.1区域经理的工资费用收入，其标准见下页表YX10.2.1-1。
(1)基数销售额系指以该区域上年度的A类和D类产品扣除奖券和返利后的销售回款额，基数内系指小于等于基数的销售额部分，基数外系指超过基数部分的销售额。
(2)区域经理工资费用与其所负责的区域内的销售回款额挂钩，实行总承包，年终结算时要从核算出的应得收入中扣除所有预借款和公司代垫费用。
(3)区域经理工资费用比率是在区域经理按规定的时间内回款的条件下执行的标准，规定的回款期限要求为：自发货之日起，区内26一48天， 区外 26一50天回收的货款。为支持铺货，公司在不同的区域分别在不同的时间前延长一定的收款期(每年年初公司所发通知为准)。
(4)回款时间以划转、电汇到帐，汇票、现金交到出纳或者财务部指定人员之手为准。
5.2.2奖息：
提前回款的：若自发货之日起15天内回款的，按以厂价计算的销售回款的1％放宽工资费用限额；16一25天回款的按以厂价计算的销售回款的0.5％放宽工资费用限额。冬储款不计奖息．
5.2.3运费补助：
(1)公司将以每年所有区域经理发货的加权平权里程计算运费补助，运费补助标准以基本满足实际发生的平均运费为原则。
(2)每个区域经理的运输距离以其所负责的市场的地级市到发运仓库的平均距离加400公里兜圈里程计算；
(3)每年年底销售管理部将根据此原则，结合市场运价水平，计算每个区域经理的运费补助标准。
5.2.4 提前公关费：为减少执法危机，公司在4月30日前，可为区域经理报销一定额度的公关活动费用，具体额度由营销中心于每年初根据市场情况拟订方案，报分管副总和总经理批准。
5.2.5 餐费及接待费补助
(1)在省级或全国植保会议上区域经理宴请经销商，公司按50元/人•次补助给区域经理，经营销部经理批准的代表公司的非区域经理陪同人员，公司按50元/人•次补助给区域经理。如果需要为经销商安排住宿（需提供住宿费发票并要有公司内的证明人）并宴请经销商，公司则按80元/人•次补助给区域经理。此补助经营销部经理签字，营销中心总监签字批准后，才可履行其他财务手续予以报销。陪同人数不能超过对方人数。
(2)对于到公司的来访经销商，发生接待费用时，接待费用由所属区域的区域经理人员负责，但公司给予下列补助：
A 区内每个经销商每次150元；
B区外每个经销商每次200元；
C营销中心派人陪餐时，按每陪餐人每次50元的标准补助给区域经理。
(3)公司可以报销的餐费及接待费用总计不超过区域经理当年回款额的千分之一。
5.2.6个人推广费：
(1)A类产品费率为销售额的2.5%，B类产品根据价格表中注明的比例给予个人推广费，其它类别产品没有个人推广费。公司给予第一年上市场的管理人员5000元的个人推广费补助；
(2)个人推广费都必须经经手人签字、市场监察员审核确证已备案、营销部经理签字批准、营销中心总监签字批准，方可报销。
(2)个人推广费的超支部分由个人承担，尚未使用的余额部分可以结转到下年在该区域继续使用。
(3)个人推广费报销的手续要求：
A媒介广告费：主要包括电视广告等，报帐时必须同时提供与媒体单位的正式合同（盖有媒体单位的公章）和媒体单位提供的正式发票或行政事业单位收据（凡是经销商开具的发票或收据一律不予报销），且发票或收据上要有经销商盖章证明。
B示范试验费，报帐时必须同时提供试验单位提供的盖有公章的试验报告和试验单位提供的盖有公章的收款收据或发票，一次试验费不超1500元。
C租车铺货费：报帐时必须提供以下凭证：1）铺货记录单（须有司机签名）；2）司机驾驶证、行车证、身份证共三证复印件缺一不可；3）司机所收运费的收款收据（收据上须注明司机的电话），且收据上要有经销商的盖章证明。铺货后一周内须将所铺货的地区、铺货天数、经销商的名称报回市场监察员处，以便核查，如不报的年底不予报销！每位区域经理的租车铺货费不得超过推广费总额的30%且不超过1万元，超过部分不列入个人推广费，由区域经理自行承担！
公司为了鼓励区域经理私人购车用于销售推广工作，允许区域经理在个人推广费有节余的前提下报销一定的油费，允许报销的金额＝个人推广费总额*30%-己报铺货费，但不超过6000元。
D推广宣传会议费：1）经销商组织的会议，一次会议赞助费不得超过2000元，且要满足以下条件之一：①提供会议名册；②除区域经理外的另一名公司员工证明。2）销售人员单独组织的新产品专场推广会，可列入个人推广费项目的包括会议人员的宿费、餐费、礼品费.但红包等其它费用一律不得列入个人推广费，组织此类会议必须要有除区域经理以外的公司员工(区域经理自行招聘的推广员不计)参加，且所有发票或收据上要有经销商的盖章证明。
经销商组织会议的总费用不得超过个人推广费总额的30％。
E公司代垫费用：包括推广人员使用费（按推广员报帐金额减去来回路费）、宣传资料费等。但公司代垫及报销的推广员来回路费的次数不超过为该区域经理区域服务次数的三次。区域经理个人私自招聘的推广员每年每人工作天数不得超过180天。
F公司原则上不允许在外地采购宣传资料和促销礼品，如属特殊情况必需采购，需报营销部经理同意后由公司财务部安排支付采购费用（并列入区域经理代垫费用），区域经理不得自行付费，否则不予报销！促销礼品的发票或收据上要有经销商的盖章证明。促销品的发放清单要在一周内报回市场监察员处，以便核查，如清单在一周内不报回市场监察员处，年底将不给予报销！
G公司鼓励区域经理个人购买手提电脑，如果区域经理个人推广费有节余则可以报销3000元，每人限报一次。
手提电脑只补助一次，上年已得到手提电脑补助的区域经理当年不再补助。手提电脑需先在企管中心登记注册后、再经分管企管中心的副总签字后到财务报帐，报帐时需提供正规税务发票。
H除公司代垫费用外的所有2000元以上的促销费用在开支前须向营销部经理申请，经营销部经理批准后在一周时间内报销售管理部市场监察员处建立区域经理费用帐，营销部经理在一月审核，两者缺一不可，否则不予报销（年底报帐时需经营销部经理和市场监察员同时检查是否有备案的建帐和复核，检查后方可签字报销）。
不在此费用之列而确需开支的一些特殊情况，须由区域经理事先书面申请，经营销部经理核实后，报经营销中心总监和分管副总批准后，并由市场监察员建立区域经理个人推广费监控账目才可到财务报销。
I 非公司代垫费用占个人推广费总额的比例规定：如果推广费总额不达到1万元，则不设上限比例；如果推广费总额达到1万元以止，比例不超过40%。
5.2.7省级经销商培训会的补助
公司对至少以一个省为单位组织的经销商培训会给予以下补助：(1)不超过两位讲课老师来回的交通费；(2)不超过15000元的讲课费；(3) 按照每个参会人员给予200元的补助；(4)前三项补助费用之和占上年培训区域销售额的比例田园不超过0.12%、农喜不超过0.20%、威牛不超过0.30%、康赛德不超过0.35%。(5)类似培训会各省三年才能按照实际发生金额享受补助一次。
5.2.8市场有偿让度收入
(1)移交人的利益： 区域经理离开自己原来的市场后，按要求将市场移交其他区域经理经营管理，并协助解决疑难问题时，在移交后的第一年，该区域市场当年销售回款金额达到去年的80%以上，在去年基数以内的部分，移交人可享受1.0%的奖金及费用；超出去年基数以上的部分移交人可享受0.5%；销售额包括ABDE各类产品的销售额，不包括C类产品。
(2)接手老市场的区域经理收益：在接手后的第一年，当年销售回款金额在去年基数内的部分，接收人可享受3.5%的工资及费用；超出去年基数以上的部分接手人可享受7.0%；
(3)只有市场有接收价值（相邻两个地区内销售额50万元以上，如果是分割市场则必须达到10万元），并有人接收的市场才能有偿让度；
(4)区域经理离开该市场后，如发生下列情况之一，则不得再享受市场让度补偿：A.不按规定办好交接手续；B.离开公司后从事与公司相竞争或相类的业务——即转到其他农药企业工作；C.有其他损害公司利益的行为的；D享受了公司的豁免政策的下岗区域经理；E享受公司特别补贴在享受市场转让费时要减去公司特别补贴。发生上述情况均不免除接手区域经理应承担的市场受让费，市场受让费由公司接受。
(5)移交人有义务带领接受人走访所有经销商进行市场移交，移交过程中发生的差旅费由双方各自承担；移交后的市场上的遗留问题由移交人负责处理并承担处理费用；接手人要求移交人额外协助工作时发生的费用由接手人承担。
(6)移交后下一年市场上发生的上一年的退货（需经销商出具证明为上一年的退货并要成品仓库同时确证，退货期限在5月1日前），如金额超过上一年销售额2%，则超过部份的运费、经销商结算差价、退货补偿费等需从移交人的市场受让费中扣除，如市场受让费不够则再从移交人的工资奖金中扣除。不超过部分的运费退货补偿差价由接手区域经理承担.
5.2.9差价收入：
对于公司允许区域经理高出出厂价销售的产品，区域经理可以取得差价收入。核算方法和标准见10.3.6
5.3区域经理需承担的费用：
5.3.1延迟回款的滞纳金：对于区内：49天之外，区外：51天之外的回款，公司征收一定的滞纳金，滞纳金的征收比率采用随时间累进比例法：
(1)超期第一个月内（区内49～78天，区外51一80天），滞纳金的征收比率为0.35‰／天；
(2)超期第二个月内，（区内79-108天，区外81～110天）滞纳金的征收比率为0.70‰／天；
(3)超期第三个月起（区内109天以外，区外111天以外），滞纳金的征收比率为1.4‰／天。
(4)回款时间的计算依据5.2.1条第（4）款。
(5)为鼓励适当铺货，公司在6月份以前，根据市场状况，适当延长免息期，延长计算时间根据当年实际情况另发通知。
5.3.2装卸车费：依生产部执行的本年度标准承担。
5.3.3 送货费：公司为区域经理送货的，使用押运人员每天收取120元的费用。由公司代办托运按每件0.05元的标准收取代办费，公司车辆使用费按照公司车辆管理收费标准收取。
5.3.4退货补偿费：
(1)区域经理多发货或对方情况变化而退货的，公司将按下列标准收取补偿费：
A当退货日期与实际生产日期间隔为二年以上，所有规格产品按当年出厂价的20%回收；区域经理已离开市场的从市场转让费或市场遗留问题保证金中支付。
B退货日期与生产日期间隔两年以内的根据退货率情况按表YX10.2.1-1中规定的标准扣除补偿费：其中
    退货率=（退回公司仓库的货物总额/发货总金额）*100%；
　　每件货的平均价格为＝发货总金额/发货总件数；
退货件数＝退货金额/每件平均价。
退货产品的发退运费由区域经理自行承担。
(2)在核算发货回款时，退货金额首先用来冲减此前的倒数第二批发货。
(3)公司鼓励调货，如果退货率超过公司所定标准的1/2则要考核调货率，调货占总退货的比例低于50%的部份每件罚款3元。
(4)因质量不合格所退货物的补偿参照6.1.11中第（4）条。
(5)退回的散件产品以50%的价格回收。（瓶数不达到整件的80%视为散件）
5.3.5承担汇款回公司的财务费用。
5.3.6 分给公司的差价分成
(1)差价的计提办法:
A差价以区域经理全年的销售额回款总额为核算基础;差价率=差价金额/以出厂价计销售额，差价金额包括经销商承担的运费。应付公司的差价分成比例见表YX10.3.6-1
表YX10.3.6-1   公司应得差价分成比例
产品类别    不计分成的差价率部分    各差价率下的公司分成比例
        40%    70%
A    6%    6—11%    11%以上
B、B1    9%    9—14%    14%以上
E    18%    18-28%    28%以上
C    年末根据各区域经理的平均加权里程（不包括兜圈里程）核算，在1000公里以下为12％，1000－1500公里为13％，1500公里以上为14％。    12－17％
13－18％
14－19％    17％以上
18％以上
19％以上

B核算程序:
a以经过监察员核查的区域经理与经销商的《年终结算清单》为依据,参考中间《对帐单》,对每一经销商分品种核算出A,B,B1，C，E四类产品的以出厂价计销售额和与经销商实际结算金额以及差价金额。
b对各区域经理的所有经销商上述四类产品的以出厂价计销售额和差价进行累加求和;差价为负数的以负数累加。
C计算用表见表YX10.3.6-2《公司应得差价分成核算表》
表YX10.3.6-2公司应得差价分成核算表
产品类别    以出厂价计销售额    以与经销商价计销额    差价金额    总差价率    免分成差价金额    分成40%的差价金额    分成70%的差价金额
A                            
B,B1                            
E                            
C                            
区域经理
经销商    核算人
复核人
    各分成比例合计差价额        
        公司应得分成金额        
        公司应得分成总计    
*注：定单产品按照与原产品配方和价格相似的原则由公司进行归类。
(2)审计办法
A差价管理的审计由财务部和销售管理部联合进行；
B为便于核算，区域经理必须要按公司要求如实与经销商填写《年终结算清单》，办理结算手续；对于没有提供《年终结算清单》和无法核查年终结算价格的产品，公司将按核定的加价率来计算此类产品与经销商的结算价，各类产品的核定加价率为：A类11%；B、B1类14％；C类18％；E类28%。
C对于无法在《年终结算清单》上注明的给个人的返利不得超过回款金额的0.4％。
D 组织零售商旅游(专门为经销商的旅游不计)的费用可计入客户返利，但所有费用需提供正式发票，总费用需经销商签字盖章确认，此类费用不得列入个人推广费。
(3)对区域经理的优惠规定：
A 、对于区域经理年终销售回款不够100万元，差价分成全免；对于区域经理年终回款在100－150万元之间，从100万元开始每增加1万元回款，公司将征收公司应得差价分成的2％，直到回款至150万元，公司全额收取公司应得差价分成。
Ｂ、对于区域经理年终销售回款在150-300万元之间，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到30-49％则公司应得差价分成部分减免20％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到50-100％则公司应得差价分成部分减免40％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到100％则公司应得差价分成部分减免60％。
Ｃ、对于区域经理年终销售回款在300-600万元之间，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到20-39％则公司应得差价分成部分减免20％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到40-80％则公司应得差价分成部分减免40％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到80％以上则公司应得差价分成部分减免60％。
Ｄ、对于区域经理年终销售回款在600万元以上，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到10-29％则公司应得差价分成部分减免20％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到30-60％则公司应得差价分成部分减免40％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到60％以上则公司应得差价分成部分减免60％。
E、对于区域经理年终销售回款在1000万元以上，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到0-19％则公司应得差价分成部分减免20％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到20-40％则公司应得差价分成部分减免40％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到40％以上则公司应得差价分成部分减免60％。
F、对于区域经理年终销售回款在2000万元以上，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到0-9％则公司应得差价分成部分减免20％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到10-30％则公司应得差价分成部分减免40％，如果区域经理当年销售回款与上年相比增长率达到30％以上则公司应得差价分成部分减免60％。
5.3.7公司按照国家规定代扣区域经理个人所得税，相关细则财务部另发通知。
5.3.8罚款等执法费用：
(1)　罚款费用公司承担70％，个人承担30％。
(2) 在每个区域经理处公司承担总罚款费用金额不超过其回款总额（不包括大产品）的0.6%；总罚款费用金额在区域经理回款总额（不包括大产品）的0.6%－1%部分，在核算差价可以列入对经销商的返利，公司不再承担；总罚款费用金额超过区域经理回款总额（不包括大产品）的1%部分，只允许二万元以上正规罚单（注：当年版的正规行政处罚票据）的处罚金额在核算差价可以列入对经销商的返利，公司不再承担。
(3)对罚款报销凭证的要求：所有罚款报销凭证（包括罚款收据、罚款收据复印件、经销商开具的证明）的背面必须由经销商注明四项要点：哪个公司、何产品(或原因)、承担多少罚款金额、并盖上经销商的公章(没有公章区域经理代为*****)(每少写一项公司承担金额减少四分之一)，经销商的签字及公章复印无效
(4)罚款费用发生时需向营销部经理报告，发生后7天内要在市场监察员处备案，罚款报销凭证需营销部经理和市场监察员同时签字才能报销。对于罚款金额超过1000元的还需分管副总签字，超过2000元的罚款还另需总经理签字。对于非正式罚款票据（如经销商开的收据或证明等）需由市场监察员与经销商电话核对无误后才能报销。该费用在7月30日前和年终各报销一次。
罚款超过5000元的事件需向法律事务部电话报告，超过10000元的事件需向法律事务部提供书面的材料。在执法事件处理过程中要避免公安机关介入，对于公安机关一旦介入或有介入的迹象需立即向法律事务部报告。
5.3.9呆坏账损失：从11.2中的规定。
5.3.10追债费用：从11.3中的规定。
5.3.11违规处罚：
(1)特约经销合同处罚：5月1日前，与赊款额超过2万元的经销商尚未签订《特约经销合同》或合同尚未报回的，每份合同每晚一天处罚50元，由销售管理部相关监察员负责考核。
(2)收货凭证60天没有寄回的按照出货金额按照每天处罚万分之一，90天后每天处罚万分之二。
(3)经销商发货信息反馈延误处罚：监察帐目中，发货金额（以出厂价计）减去已分摊到经销商（包括个人库存）的金额（以出厂价计），大于出厂金额的十分之一的部分在15天后按每天0.35‰收取罚息，45天后按每天0.7‰天收取罚息，75天后按每天1.4‰收取罚息。由销售管理部相关监察员负责考核。
(4)经销商回款和个人借款信息反馈延误处罚：（对帐和报回向经销商收款金额－回款到公司账户的金额－经理申报借款费用）的绝对值大于出厂金额的1/30的部分，在15天后按每天0.035％收取罚息，45天后按每天0.07％天收取罚息，75天后按每天0.14％收取罚息。由销售管理部相关监察员负责考核。
(5)窜区乱价销售处罚：没收违规所得，并酌情可获得的违规所得2-5倍的罚款。违规收入指以窜货数量计，可获得的提成和差价总额。
(6)货款帐外循环处罚：区域经理收款未进备案账户，流出资金未办理预借手续或未汇回公司的，按该金额的10%予以处罚。
(7)编造虚假结算清单偷逃公司差价分成，挪用货款，编造假单据虚列推广费，一经查出，责令退回违规所得，并按偷逃和挪用金额予以1-2倍的罚款。
(8)在公司场所打麻将、赌博处罚：非假日内或在公司租用的宿舍或工作场所打麻将，每发现一次,对区域经理人员处罚500元，营销部经理及以上人员处罚3000元。
(9)未经公司批准擅自销售其他公司产品处罚：发现一个品种，处罚5000元。
对于（5）-（9）项违规行为，公司还将予以通报批评，屡教不改的予以劝退。
5.4奖惩项目
表YX10.2.1-1 区域经理经济责任制
应得收入和应承担的费用    区域经理
    新区域经理    老区域经理
可从货款中预借的费用    工资（元/月）    1000    1500
    营销差旅及通讯费用（元/天）    100
    运费    运费补助标准额度内
    公关费    为预期可实现销售额的1%。
    推广促销费    为确保销售额1.5%
应得收入    工资费用承包率    基数内    A类产品4.5%，B、B1、C、D、E类0。
        基数外    A类产品7.5%，B、B1、C、D、E类0。
    运费补助    A、B、B1、D类产品按表YX10.2.1规定的标准计算，C、E类产品无运费补助。
    奖息（占该笔回款的比例）    15天内回款的奖1%；16-25天内回款的奖0.5%；
    推广费    A类产2.5%，B类产品根据价格表确定个人推广费比例，B1、C、D、E无个人推广费。
    差价    按5.3.6差价管理办法执行
应承担费用    销售费用    运费、差旅费、公关费、广告费、促销用品费、汇货款回公司的费用
    装车费、送货费    按生产部或各地仓库实际支付收取。押运员使用费120元/天•人；代办托运0.05元/件，短途车辆使用费按照公司车辆收费标准执行。
    技术代表、推广代表、推广员使费用    详见技术代表、推广代表、推广员管理办法。
    滞收货款罚息    超期第一个月0.035%/天，超期第二个月0.07%/天；超期第三个月0.14%/天。
    退货补偿费（元/件）    粤闽琼桂云10%，湘赣12%，川渝贵15%，鄂皖苏浙18%，北方20%。
标准的1/2以下部分0；标准的1/2到标准值的部分8；标准值以上至标准的1.5倍的部分10；标准值1.5倍以上的部分14。(2009年退货处罚比2008年每件提高2元)
    提给公司的差价分成    按5.3.6差价管理办法执行
    代扣个人所得税    按财务管理中心通知执行。
    罚款等执法费用    依5.3.8的规定
    呆坏账损失和追债费用    依5.3.9和5.3.10的规定
    违规处罚    5.3.11的规定
奖惩    订单产品奖罚    依据5.4.2的规定
    最大应收款奖惩    依据5.4.1的规定
标准：湘赣桂粤滇闽琼2.3次，鄂皖浙川渝贵苏2次，北方2次
其他事项    1.区域经理结算后应得工资费用总额的10%由公司考核后发放，其中营销总监掌控30％，营销部经理掌控40%，销售管理部掌控30%。
2.计算工资费用和促销费依据的销售额基数是扣除了兑奖和返利后的A、类产品的净销售额。
5.4.1周转次数奖惩：（实际销售额/最大应收账款周转次数标准-实际最大应收款额）*1%
正数为奖，负数为罚。标准：湘赣桂粤滇闽琼2.3次，鄂皖浙川渝贵苏2次，北方2次。
5.4.2定单产品奖罚：水稻产品要求每个品规平均销售额达到60万元以上,除水稻产品外的经济作物产品要求每个品规平均销售额达到30万元以上.
(1)水稻产品奖罚为：（1）水稻产品低于60万元的（经济作物产品低于30万元），水稻产品处罚金额为：（订做产品数*60-订做产品实际销售额）*2%；经济作物产品处罚金额为：（订做产品数*30-订做产品实际销售额）*2%，每个区域经理的最高处罚金额为5万
(2)水稻产品高于60万元的（经济作物产品高于30万元），水稻产品奖励金额为：（订做产品实际销售额-订做产品数*60）*0.5%的奖励；经济作物产品奖励金额为：（订做产品数实际销售额-订做产品数*30）*0.5%，每个区域经理的最高奖励金额为2万元（只奖励当年的订单产品，往年不计）。
(3)订做产品的滞压标签，相关区域经理按6.3.4和6.3.5的规定承担相应的经济责任；订单产品的退货，相关区域经理按6.3.4的规定原则承担经济责任。
5.5对于未成熟市场的补助和豁免：
(1)定义：区域经理所管辖的市场区域回款没有达到M万元(各营销部的M万元分别为：南方田园/农喜/威牛为160万元、康赛德为127万元、北方田园为137万元、北方农喜为52万元，以2008年威牛人均销量为基数，各公司人均销量与之相比得出)，称为未成熟市场（大宗产品没有未成熟市场）。
(2)公司对于未成熟市场的补助和豁免：
①对于进入未成熟市场的区域经理第一年公司给予其推广费补助和豁免为(设市场区域经理销售回款为N、利息为X、退货处罚为Y)：
A推广费补助：销售回款没有达到M/2万元，则补助=销售回款额*0.02元；销售回款达到M/2-M万元之间，则补助=16000-(销售回款额-M/2万元)*0.02元。
B利息豁免：销售回款没有达到M/2万元，免去超过销售回款1%以上的利息；销售回款达到M/2-M万元之间，如利息超过销售回款的1%则公司所免利息=(X-N*1%)*(M-N)/M/2。
C退货处罚豁免：销售回款没有达到M/2元，免去超过销售回款3%以上的退货处罚；销售回款达到M/2-M万元之间，如退货处罚超过销售回款的3%则公司所免退货处罚=(Y-N*3%)*(M-N)/M/2。
② 对于进入不成熟市场的区域经理第二年公司还将给予补助和豁免，补助和豁免标准为第一年的一半。
③一名区域经理只能连续享受两年补助和豁免，但以下情况除外：A区域经理市场被分割掉销量占总销量的30%以上的区域，被分割的区域经理如果下年销售回款达不到M万元则可按照不成熟市场第二年的标准给予补助和豁免；B已享受过未成熟市场两年补助和豁免的区域经理进入新市场区域(在田园系全资农药公司中)，销售回款达不到M万元则可按照不成熟市场第二年的标准给予补助和豁免
④已在田园全资农药公司做过两年市场的区域经理不再享受未成熟市场补助，已做过一年市场的按照第二年标准给予补助和豁免。
⑤区域经理销售额的增长率达到所在营销部平均增长率的一半并经营销总监认可有发展前途不因其它原因淘汰的才能享受未成熟市场补助。
⑥区域经理如果转让市场则所获得的市场转让费要减去以上补助和豁免。
5.7技术代表、推广代表、推广员
详见技术代表、推广代表、推广员管理办法
5.8 营销人员经济责任的核算和核算稽查管理：
5.8.1 核算管理：
(1)销售管理会计对区域经理的监控和管理：
A. 在ＥＲＰ系统中审核仓管员开具的《出库单》和根据出纳开具的《收据》建立《区域经理发货回款流水帐》并提供《区域经理发货回款状况表》《区域经理销售品种统计表》。
B. 审核《区域经理和公司代垫费用帐》和复核、建立区域经理领用宣传材料的《出库帐》，每月与费用经办人员核对，确保一致无误。
C.年终结算：根据区域经理的《区域经理发货回款流水帐》和《公司代垫费用明细帐》，以及区域经理经济责任制的有关规定，对每个区域经理进行清算，为每个区域经理出具《结算单》（见附表YX10.2），进行年终结算。
D.《结算单》经销售管理会计核算，各相关市场监查员复核，财务总监审核签字、营销中心总监和分管副总签批后才可结算。
(2)监察员对区域经理与经销商间结算关系监控和管理
监察员根据区域经理提供的对经销商的《收货凭证》和《收款收据》以及营销费用《预借单》和《费用代垫单》，按第八章的有关要求建立区域经理与经销商间往来及个人的营销费用的帐表。在规定的期限内与经销商对帐。
市场发货截止时，监察员根据区域经理提供的数据填写与经销商《年终结算清单》，经区域经理核实无误后交区域经理带给或传真经销商，经经销商签字盖章后返回公司一份。
差价的核算由市场监察员主持，由财务部组织复核。
5.8.2 核算稽查管理
(1)差价核算的稽查：市场监察员在与经销商核对年终结算价和返利时如果查出区域经理有虚减年终结算价或者虚增返利时，按查出金额的全部奖励市场监察员。
(2)市场监察员在与经销商核查推广费和执法费用时如发现区域经理有作弊行为，则按查出作弊金额的1.5倍来处罚区域经理并按作弊金额的1倍来奖励市场监察员。
(3)市场监察员、销售管理部经理、营销部经理、营销中心总监、分管副总、总经理对各自所核查和所签字的年终结算清单、返利、推广费、执法费用等的真实性负有連带责任。公司成立由分管销售管理部的副总为组长的稽查小组对以上各项所签单据和费用进行稽查(如果结算前不能稽查完毕，则下一年还可稽查)，稽查比例为每位区域经理总费用金额或总单据数量的20%。如果查出所核费用或所签单据有假，则对所核算和所签字的每位人员处以查出金额10%的罚款(市场监察员、销售管理部经理罚款总额不超过2万元，营销部经理、营销中心总监、分管副总、总经理罚款总额不超过5万元)，并拿出罚款金额的20%来奖励稽查人员。
5.8.3对区域经理核算中的几个原则：
(1)每一次发货额被回款冲抵为零后才计算提成的工资费用总额。
(2)计算出提成的工资费用总额不滚存。
(3)退货用于冲抵区域经理的倒数第二次发货。
(4)公司为区域经理代垫费用不超过5000元，超过5000元的部分要用交回的货款先行归还。
(5)区域经理支付运费和销售费用核算优惠：核算区域经理应收款时，公司按照区域经理所得运补的一定比例来扣除不计罚息，具体方法年终结算时确定。
(6)年终结算，区域经理提供的费用发票和差旅费补助票据金额达不到应得工资费用总额时，须按规定缴纳应缴的个人所得税。
(7)区域经理和推广组长的奖金于年终考核后发放。
(8)经销商承担的运费列入区域经理差价收入。
(9) 针对结账时，回款的罚息己计算到结账当日，但仍未回款的情况，未回款部分的罚息计算到12月31日，若在12月31日前回款的可重新运算罚息后冲减，12月31日后回款的，则按到帐日期增加计算罚息。
5.9价格管理：
(1)由营销中心总监协调各营销部经理根据市场形势拟定价格方案、公司分管副总批准后通知各相关部门执行。
(2)产品需要调整价格时，由营销中心总监收集区域经理、营销部经理的意见和建议后，拟定变更方案，分管副总批准后才能调整。
5.10结算管理：
5.10.1公司从10月15日起至12月25日至为营销结算期，在此期间公司将分市场与区域经理和经销商完成结算。
5.10.2 年度发货结算截至日为11月31日，12月1日－12月31日之间的发货可根据区域经理自愿在春节前结算完毕，也可记入下年度发货。
5.10.3对于年底结算时不能交足全额货款（包括公司应得差价）的区域经理，公司要求区域经理必须在春节前交足，特殊情况需总经理批准方可延迟，否则公司将有权取消该区域经理的资格。
5.10.4结算由管理中心组织销售管理部、财务部进行，营销中心负责组织督促，法律事务部提供支持。
第六章  区域经理淘汰及豁免
6.1区域经理的淘汰机制：除了区域经理的破产淘汰外，公司每年还将对销售指标较差人员进行淘汰。
6.1淘汰比例：区域经理总人数的5%，2009年田园、农喜、威牛、康赛德至少各淘汰一名。
6.1.2淘汰方法：
(1)首先核算每位区域经理以下六项指标：销售增长率、确保目标任务完成率、退货率与所在区域标准退货率之比、最大应收帐款周转次数与所在区域标准最大应收帐款周转次数之比、罚息与销售回款额之比、违规处罚与销售回款额之比；其次在华南、华中两个营销部内就以上六项指标给区域经理排名打分，排名倒数第一为1分、倒数第二为2分、倒数第三为3分、以此类推……；然后在各营销部内将所有区域经理的得分进行排名，各营销部得分最低的区域经理进行PK淘汰，田园、农喜、威牛、康赛德各两名。
(2)PK淘汰：田园两个营销部得分最低的两名区域经理为一组，农喜为一组、威牛另一组、康赛德为另一组。营销管理人员和公司管理层人员分别与这六位区域经理交谈后就每组的PK淘汰进行打分，所在公司营销部经理和销售管理部经理权重为1分、营销中心总监权重为2分，副总权重为3分、总经理权重为4分。再分别将这八位区域经理的得分进行相加比较，每组中得分最低者即为淘汰对象。
(3)2009年田园、农喜、威牛、康赛德区域经理销售额（不包括大宗产品）达到所在营销部平均销售额的人员不参加PK淘汰。
6.1.3管理人员第一年上市场销售额必需达到所在营销部销售额平均增长率的50%，否则营销部有权淘汰管理人员。
6.1.4被淘汰区域经理可享有以下豁免：利息、违规处罚、周转次数处罚。
6.2呆坏帐的经济责任
6.2.1 经销商呆坏帐的分类
A 由于经营商遭受洪灾、火灾等自然灾害，或发生人身意外事故而致使无法收回的货款。
B 发生经营商恶意诈骗或经营商管理不善等事变而致使无法收回的货款。
6.2.2经销商呆坏帐的确认：无法收回的货款必须经过区域经理申请、营销部经理审核，法律事务部核实，营销中心总监及分管副总和总经理批准才能作为坏帐呆帐对待。
6.2.3呆坏帐的经济责任：
(1)被认定为呆坏帐的滞收货款可以挂帐停息。
(2)壹万元以内的呆坏帐由区域经理全额承担。
(3)对于11.1.1中的情况A，壹万元以上并且在公司允许的铺货数量范围内的呆坏帐部分，公司可以根据本人的直接责任大小酌情豁免50～90%。
(4)对于11.1.1中的情况B：经公司认定,该区域经理尚适合并且本人也愿意继续作区域经理的，必须全额承担经济责任；壹万元以内的部分当年清偿，壹万元以上的呆坏帐部分可与公司签定还款协议，清偿期最长三年。
6.3 纠纷与危机处理费用：
(1)协调与执法部门的关系，处理质量争议和危机事件所花费的检测费，公关活动费，公司承担70%，其余的30%由个人承担。
(2)协助区域经理追债而发生的律师费,差旅费等费用3000元以内的，区域经理自行承担，3000元以上的部分公司承担70%，个人承担30%。
6.4区域经理的破产与豁免：
6.4.1区域经理的亏损和破产：
(1)亏损和破产：年终核算，区域经理的各项应得收入（包括提成、差价、差价分成、推广费、运费补助、提前公关费以及奖励等）小于其已领取、已开支和应承担的各项费用（包括已领标准工资，已支差旅费、通讯费、公关费、推广费、运费、执法危机处理费、纠纷处理费，应付公司退货补偿费、罚息及其他处罚）的，即为亏损区域经理。区域经理无经济能力承担经营亏损即为破产区域经理。
(2)亏损额度的计算：净收入小于0即为亏损；负数的绝对值即为亏损额度。
A.区域经理的全年净收益=应得提成+应得运费补助+差价收入+应得促销费 +其他应得补助和奖励-罚息-退货补偿费-保底年工资费用-发退货额定运费-公关费-应得促销费-限定额度的合格超支促销费-个人承担罚款-违规处罚-周转次数处罚。
B.公关费以销售回款的1.5%计(至少15000元)；
C.合格超支促销费: 指发生时在公司履行了审批备案手续，事后提供了合乎要求的票据的促销费费；限定额度为应得促销费的0.5倍。
D.保底年工资费用标准为：
表YX11.3.3各类型区域经理保底收入
区域经理分类    新区域经理    老区域经理    部门经理转岗
年收入保底金额    30000    35000    50000
E.发退货定额运费：净销售产品的运费补助和退货产品的双倍运费补助。
6.4.2破产区域经理部分经济责任的豁免。
对于破产区域经理，公司可依下列顺序对区域经理应承担的部分经济责任予以豁免：
(1)第一轮豁免：A豁免应由区域经理个人承担的执法危机处理费（总费用的30%）；B豁免与经销商经济纠纷处理时法律事务部开支的费用；C在11.1.1B条情况下，呆坏帐中1万元以上且在公司批准经销商授信额度内的部分，酌情豁免50%-80%。
(2)第二轮豁免：经过第一轮豁免后，若区域经理仍然亏损，公司可继续为其，D豁免应由区域经理个人承担的退货补偿费；E豁免滞交货款罚息；F.豁免违反规章制度受到的处罚金额；G.豁免应承担的退货的往返运费。
(3)第三轮豁免：经过第二轮豁免后，若区域经理仍然亏损，公司可继续为其， H实际超支推广费但不超过销售额的2%，F豁免公司应收的差价分成部分，J公司代扣的个人所得税。
(4)豁免时按上述从A-J的顺序进行，直至豁免完亏损额度为止。
6.4.3破产区域经理的收入调整
(1)经过上述三轮豁免后，若区域经理仍然亏损，且应得提成和差价总额小于工资费用的年保底金额的，则公司对于破产区域经理，相应于各种级别将其调增至保底金额。
(2)区域经理的亏损额度被豁免到0后，若公司需退款给区域经理，则公司按应退款的1.1倍退款给区域经理。
6.4.4 破产区域经理必须承担的经济责任：
(1)公司对破产区域经理经过三轮豁免，一轮调增收入，豁免完亏损额度后，若仍然不能清偿所欠公司债务，则区域经理必须全额承担该部分经济责任。
(2)对于必须由区域经理承担的经济责任，公司将视情节分别采取下列措施：
A 协议还款金额和进程---清偿期最长不得超过三年，公司将按当年公司员工集资相同利率对协议还款金额征收利息；B 立即通过司法途径向区域经理及其担保人追讨。
(3)对于破产区域经理，公司取消其三年内在本公司作区域经理的资格。
(4)破产区域经理不得享受市场转让收入。
6.4.5 破产豁免的条件限定：
(1)区域经理资格：只有在年终能够按期与公司结清货款的，公司才可能保留其区域经理资格。
(2)豁免时限：豁免仅限于当年发生的经营亏损。一旦作为区域经理与公司签定劳动合同，上一年度区域经理发生的任何经济责任和经营性亏损均由本人承担。
(3)豁免对象：豁免仅限于：A 年终提供了完整的《经销商年终结算清单》；B无挪用货款行为、并经公司核实；C按营销管理的有关制度结算确实发生亏损而破产的区域经理。缺少任何一个条件，均不能享受豁免。
11.5市场遗留问题保证金：
6.5.1区域经理与公司完成结算后要离开公司的，需在公司保留当年销售额2%金额的应得收入作为遗留问题处理保证金，第二年发生该区域经理已结算货物退回、发现该区域经理在经销商处欠有需公司承担的或有债务时，按公司结算制度该由区域经理承担的费用从市场遗留问题保证金中支付。
6.5.2区域经理无经济能力交付遗留问题保证金的，可在公司办理借款手续。
6.5.3区域经理留存在公司的遗留问题保证金按当年公司集资人员享受的最高集资利率享受利息。向公司借款的不享受利息。
6.6对于公司豁免和离开公司的区域经理，营销中心要协调法律事务部一起和所有经销商沟通：①该区域经理和经销商的欠款情况，②经销商处还有公司多少存货，③向经销商出具正式文本声明：该区域经理己离开公司或己不做市场，其以后和经销商的经济行为均为个人行为，与公司无关。④对存货办理退发货手续后再予以结算.
6.7法律手段：
对于到期拒不清偿应付公司债务的人员，公司将诉诸法律，实行诉讼保全，封存区域经理及其担保人的所有家产，追究其连带清偿责任。
第七章   附则
7.1所有区域经理每年必须学习本手册三次以上，年初由公司组织集中学习一次，三月底营销部第一次例会再学习一次，五月份营销部第三次例会再组织学习一次。
7.2本制度解释权在公司经营班子。