半城风雨半城晴 ----农药行业震荡期的终端之战

王一安 · 发表于 2011-3-28 10:41:00

半城风雨半城晴 ----农药行业震荡期的终端之战



   “决胜终端”可能是2009年农药销售的出现频率最高热门词语，取消商品名后终端拦截将将是竞争的最有效手段之一，外企和国内部分强势农药企业的产品在区域终端拦截中将显示出更强大的力量。笔者在5月销售旺季走访了南北方部分市场，终端竞争可以说用“短兵相接、惨不忍睹”这八个字来形容，送货车辆、厂家促销人员是你方走罢我登场，南方某水稻市场一个销量大的零售店处竟然有近十个厂家的促销员蹲点，终端促销招式畸态叠出，价格战、买赠战、概念战、会议战、、、、、、、一战连一战，厂家苦不堪言，农户莫名其妙，商家左顾右盼。一零售商戏言：现在做农药的促销员比卖啤酒的促销小姐还要多。

   今年的农资销售真正是“半城风雨半城晴，有人欢喜有人愁”，强者愈强，弱者愈弱的农药企业格局越来越明显。在短兵相接的营销大战中，没有特色的中小企业的日子越来越难过，受经济危机影响农药价格大幅度跳水导致厂家利润减少、竞争力度的白热化、市场监管难度的加大，市场费用、终端费用的日益高涨，一些企业高层发出了“做终端是找死，不做终端是等死”的感慨。但今年外企和国内农药第一军团和有特色的第二军团他们倒轻松了许多，大部分企业销售门槛也较往年提高，对经销商的筛选也比以前严格的好多，在任务量、退货率、回款率方面有了更严格的要求，如销售杜邦康宽还要求交纳一定保证金。农药产品的价格渐成两极分化趋势，第一军团产品价格仍然坚持高质高价的一贯作风，但也有相当部分产品降价来冲击市场。经过走访，笔者发现虽然上游大部分产品价格在跳水，但二批商的零售价调整并不大，大多数杀虫剂新品的零售利润平均在5元/瓶左右，农民没有得到什么实惠。近年来市场竞争的加剧，用药季节的集中使二批商对销售单品的利润要求越来越高。

   在此笔者要插一个话题：何为终端，你眼中的终端是什么，我们该如何做终端？国内大多数企业眼中的终端是渠道终端，即以一批商为中心，乡镇二批商为主的分销体系，大部分厂家的业务员、促销员的工作也都在零售商处徘徊，多是做些“收款员、搬动工”走马观花的工作。外企和国内部分大企业眼中的终端是服务终端、品牌终端，即以技术营销为导向，附之一定的促销、广告手段，服务到田头，强力打造企业品牌形象。

   笔者认为目前农药企业谈终端销售、渠道下移这种想法无疑这是正确的，但并不是所有公司都能合适如此这样做的，换句话说就是不能用养大象的方法来养兔子。外企和国内大公司有条件有资源将重心下移，但相当部分中小公司因为实力、产品线、人员等多方面原因无法做到。记得2000年国内两大农药企业受保健品销售思路的影响，在“决胜终端”的浪潮下，执意要掌控终端，从后台走向前台，变助销为主销，大幅度削减品牌投入预算，直面终端决战，搞三大战役，结果却是为终端而终端，费用支出庞大，无法摊销，加之后期营销政策失误，产品线无法跟进，内部矛盾重重，最终肥的拖瘦，瘦的拖垮，自身品牌也无钱滋养了，落得一个“不知辛苦为谁忙”的尴尬局面。

   当前的态势下，大多数农药企业该何去何从，中小企业该如何做终端？笔者有以下几点看法，望共同探讨：

   谋略一：知已比知彼更重要，结合自身技术优势，产品线去对接合适的市场，打造优势产品，重点市场。

知已知彼方能百战不殆，但知已比知彼更重要。作为公司高层要清楚自身的优势在何处，到有鱼的地方去钓鱼，即要真正学会扬长避短。结合公司的技术资源，要清楚公司的产品适合哪个区域销售，南北方市场的差异性决定了用药水平的高低，相对来说南方市场（特别是广东、云南）整体用药水平高于北方，如果公司的产品在南方不适合就不要让业务员到南方去跑马圈地。

   国内水稻用药领头羊广西某公司在南方水稻市场操作的风生水起，但在北方市场操作的却不尽人意，除公司的营销政策不对称外，产品线不适应北方市场也是一个很重要的因素。陕西西安某公司、山东济南某除草剂公司结合自身产品线，重点突破北方市场，在山东一个省销量就接近两千万且逐年攀升。这两个公司在南方市场不是不做，而是结合公司的有优势的产品线有重点有选择的去做。当前仍有相当部分企业还是采用贪大求多、跑马圈地的原始粗放营销手段，现在是该到清醒的时候了，再不清醒真的要死无葬身之地了。过去失败的方法现在用起来一定失败，过去成功的方法现在用起来不一定成功，因为市场在变。

      谋略二：建立高度互补的厂商合作平台

   在完全竞争的市场环境下，虽然终端销售是一个永恒的主题，但农药企业的核心竞争力是拥有强势品牌，在终端销售上是“后撤”，不能反客为主；经销商坚持“我的地盘我做主，我的渠道我当家”，在制造商品牌形象力和助销系统的支持下，最大限度整合网络资源和促销资源，在通路上进一步精耕细作和精打细算。

   一般说来，最理想的是厂商强强联合，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面提供强有力的人员、系统、工具、费用、促销物料等方面的支持；商家有很好的终端营销理念、网络和经验丰富的销售队伍。在做终端方面，如果一方弱，另一方就必须强。许多企业终端没有做好，是因为厂商之间没有形成有效的互补，双方在一些重要方面均很欠缺。山东曹达公司广西区经理刘侠威这样说：一定要选择、控制和管理好自己的客户，现在我们选择的客户都是主推公司的产品，我们公司给予一定的政策，再配合客户更大力度的政策就很容易突破市场，很多公司是野地烤火一面热，自己在搞，很累效果也不好。

      谋略三：认真做好技术营销，深度营销，学会替农民算帐

   当前我国八成以上的农民对病虫害和农药认知不够，农民不会用药、不敢用药的现象大量存在，这在一定程度上限制了我国农药市场的发展。因此，农药企业如果能帮助农民提高科学用药水平，我国农药市场的前景将更加广阔。农药是一种特殊的商品，我们是把专业的东西卖给不专业的人，农民真正需要的不仅仅是简单的“农药”，而是优质的产品和服务结合后最终给农作物带来的高附加值。风物长宜放眼量，社会需要可持续发展，农药销售需要可持续营销，外企把农药当作生产资料、长线产品来操作，国内企业是把农药当作快速消费品来做，很少有公司能真正长久深入下去。前几年有许多农药企业昙花一现，不是他们的产品质量不好，不是营销模式不先进，而是工作沉不下去，都是做些蜻蜓点水的工作，飘来飘去，最后把自己逼上了绝路。一个企业如果做事没有恒心，那他是任何事也做不到成功的。真正站在农民的角度上真正替农民考虑，为农民创造价值，造富农民，让农作物增产增收，让植保成本相对减少，这样的农药技术营销才能可持续地走下去。

      因此，笔者认为决胜终端最关键的是把技术推广、产品宣传和售后服务等重心下移到重点客户的基层重点乡镇和种植基地，而不是跑到乡镇选代理商，更不是在农村做“直销”，那样中小企业越做越累、越做越烦，人财物都无法跟上，营销费用和管理成本不降反升，只能把自己拖死。

   未来的农药市场必将形成“大集团、强市场、小区域”这样一种三级企业并存的情况。会形成几个具有大品牌、具有极强产品研发及市场运作能力的集团化企业；一些在细分市场定位清楚或者在某一区域具有良好关系的企业，则成为某一区域或某一细分市场的强势企业；部分有小规模的企业，在有限的区域和空间生存，对补充整个农药市场产业链条的起到积极的作用。“天下大事，分久必合，合久必分”，经济危机下的农药行业面临震荡整合年代的到来，如何能使自己不是出局之人，我们如何走的更远？希望本文对大家在经营管理、市场拓展、公司运作等有一点点作用，不当之处敬请斧正，多谢。