七条高级营销哲学-从其他行业营销看农资营销

农资 · 发表于 2010-11-16 14:45:00

七条高级营销哲学-从其他行业营销看农资营销
1、认知就是事实

传统的智慧认为，只要产品好，顾客有一天一定会认识到，真相一定会大白于天下。高级的营销哲学与之相反，市场中不存在真正的事实，认知就是事实。如果我们稍微留意身边的事物，就会发现，现实中“事实”与“认知”完全不符的情况比比皆是。

国内销量最大的红酒品牌是长城，但是没有人敢保证它的品质是所有红酒中最好的。国内最畅销的洗衣机品牌是海尔，但是没有人敢保证它的质量一定比其他品牌好。中国最好的白酒是茅台，很多老牌名酒都认为自己的品质不比茅台差，但这与大众的认知相悖，同在赤水河畔的郎酒一直在宣传自己“和茅台的原料、工艺、品质都一样，甚至连茅台集团的董事长也分不出茅台和郎酒的区别”，但这种宣传是徒劳的，没有人会关注这些，茅台还是茅台，郎酒仍然是郎酒。

同类的例子举不胜举，而且在我们农资行业也一样，其实统计一下不难发现，在市场上卖的最好的产品不一定是效果最好的！

显然，在市场营销中并没有所谓的“事实”存在，只有消费者的认知，消费者的认知决定了品牌在市场中的地位，认知就是事实，消费者认为长城是最好的葡萄酒，事实上长城也是销售最好的。消费者认为海尔洗衣机最好，事实上海尔也卖得最好。

认知一旦形成，就很难改变。娃哈哈曾经宣称，经过消费者测试显示非常可乐的口味已经超过了可口可乐和百事可乐，这种结论会让可口可乐和百事可乐惊慌吗？当然不会，百事可乐的消费者口味盲测结果也一度好于可口可乐，但一旦贴上标签，这种“优质产品”的事实在认知面前就显得没有任何力量。

2000年以来国内第一品牌红塔山香烟销量连续大幅度下降。在调查中，大部分消费者认为红塔山的口味大大不如从前，这是消费者对红塔山的认知在作用，形成这种认知的原因是红塔集团领导层和集团多元化经营的负面新闻。红塔集团并没有认识到这一点，他们相信消费者讲的是事实，他们同样也相信优质产品最终将胜出，所以他们把精力放在优质产品的生产上，组织技术人员生产最好的产品。红塔山新推出铂金系列产品，被专家评价“这种烟的口味近乎完美，代表中国卷烟的最高水平”。遗憾的是市场并不看好这种近乎完美的优质产品，今天这个产品已经退出了市场。

2、多就是少，少就是多

传统的营销思维是：要增加销售量，就要不断地推出产品，这种一加一等于二的观念在企业界很普遍。茅台集团制定了100亿的销售目标之后，开始推出茅台啤酒、茅台干红、并推广茅台王子酒等产品，原因很简单，如果茅台酒实现50亿销售额，其他的产品每种销售10个亿不就实现100亿了吗？市场的逻辑偏偏不承认一加一等于二，市场的逻辑是多就是少，少就是多，产品线越长，产品越多销售越少。茅台集团除了茅台酒以外的产品没有一个销售达到了10亿，赢利状况更是可以想象，茅台啤酒和茅台干红都处于亏损状态。不过话说回来，幸亏茅台啤酒、茅台干红、茅台液、茅台王子酒都没有多少起色，反倒使茅台酒得以聚焦经营，销售快速增长。要实现100亿的销售额最有效的方法是什么？采用少就是多的哲学，砍掉茅台啤酒、茅台干红、茅台液等产品，聚焦发展茅台，纵深发展。

红塔山在最巅峰的时候是一个产品，两个包装，在最低谷的时候是产品线最长做多的时候，有十几个不同包装的产品。在红塔的营销会议上，我们提出红塔山应该削减产品线，却遭到了销售部门的强烈反对，因为他们担心一旦削减产品线，销售任务无法完成。好在后来红塔终于下定决心削减产品线，红塔山的销量也开始稳步回升。今天中国的卷烟品牌都在拼命进行产品线延伸，这是一种变相的自杀。中国销量最大的烟草品牌每年销售大约80万大箱，而万宝路则达700万大箱，它主要有一种档次，两种口味，各两种包装。万宝路也曾经拓宽自己的产品线，但是很快就导致了销量的下滑。

类似的例子在白酒行业十分普遍，汾酒的产品线于2005年达到高峰。十年陈酿、十二年陈酿、三十年陈酿、玫瑰汾酒、白玉汾酒、汾酒玻瓶等等。汾酒销售公司总经理说，“开发系列产品是符合市场需求的，汾酒集团产品总共才有700余个品种，远不能适应市场变化和满足消费者多样化需求。”这就是具有悠久历史汾酒为什么一直表现不好的原因。今天，汾酒终于下定决心削减产品线了。

更高明的营销哲学是少就是多，产品线越短，销售越多。在传统的老八大名酒中，茅五剑的发展战略与其他五个品牌恰好相反。茅五剑的发展战略是：保持自己的特点，引导需求；聚焦在某一品类（档次），精简产品线，基本款产品只有两到三个度数。其余5个品牌的做法是：盲目追逐满足消费者需求，中高低端全线产品出击，甚至涵盖不同香型，比如董酒就在原先的“董香”特色之外延伸进入了流行的浓香和酱香的产品。两种策略带来两种不同的市场表现。少战胜了多。

其实这样的现在在我们农资领域更是相当的普遍，兽药，饲料行业我不是很了解，但是农化市场在这方面就应该是个前车之鉴，在行业不规范的时候，也许这样的方法可行，比如这几年在农药行业崛起的瑞诺系，海利尔等等农药生产企业，都是一个证件弄好几个包装，尽可能的延长产品线，在前几年的确也获得了资本的原始积累！当现在，农化行业在一步步的规范，农户的整体素质也在增长，这样的做法已经成了企业的负担，这些企业也正在通过资本的并购，技术的研发把自己洗白！

3、大就是小，小就是大

很多企业总喜欢做大市场，市场越大越好，覆盖的消费群越广越好。更高级的营销哲学是往小处想，大就是小，小就是大。

市场究竟有多大？消费群会不会太狭窄？在推出一个品牌之前，很多企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就是错误，因为能够看到的大市场肯定是成熟的市场，市场看起来虽然大，但是竞争也更加剧烈。

当前看不到或者看起来很小的市场，往往存在大机会，一方面因为竞争不激烈，未来成长的空间大，另一方面因为面对的市场越狭小越容易被接受，形成马太效应。箭牌口香糖的例子很好的说明了这一点，口香糖市场有多大？很多人觉得不以为然，长期以来，箭牌一直专注于口香糖市场，还不断分化出新品牌，如益达、魄力等。2005年，仅仅生产口香糖的箭牌公司销售额达到40亿美金，超过国内很多大型企业。

另一个更好的例子是造就了中国第一首富黄光裕的国美电器，和传统的百货商店相比，国美电器只经营电器产品，看上去市场小了很多，但实际上国美的销售额超过了很多百货商店，百货商店就是因为太大而纷纷倒闭。

美国有一个专门销售太阳镜的商店叫做“太阳镜小屋”专门设在购物中心和飞机场销售名牌太阳镜，它销售的太阳镜平均每幅的价格超过80美元，平均利润达到了60%，所以生意非常红火。现在美国将近35%的高档太阳镜是通过它销售出去的。

我们都知道在国内互联网当中，百度是一个很成功的品牌，百度如何成功对抗全球的巨头谷歌的呢？在搜索市场中做得更小，专注于中文搜索市场。

可口可乐在推出之前，消费者甚至不清楚可乐究竟是什么？那个时候，可乐市场几乎为零。但是，到了今天可口可乐与百事可乐已经创造了数百亿美元的市场。所以，市场有多大？零，太好了，这就是最佳选择。

就如同我们很多的农资企业，饲料还没做好就去做兽药，兽药没做好就去做农药，产品线啦的太长，品牌稀释的很严重，看起来是一个大集团，其实每个部门的盈利能力都低的可怜！如果你在一个产业链上做，起码还说的过去，最起码表示你有整合产业链的意思，比如兽药，饲料，养殖，粮食深加工这就是一个产业链，只要进入的时机对，成功的几率很大，但是看到现在很多做农资企业的都去做房地产，这样的思路就有问题了，而且是很危险的！

4、对着干胜过跟着干

跟着干也是一种企业很普遍的做法，这种做法有两种不同的心态，第一种认为市场的先行者往往成为先烈，因此最安全的方式就是，一旦某一个品牌取得成功，就立即推出模仿的产品及时跟进，从市场中分一杯羹，这种心态不仅在中小企业中很普遍。

“老干妈”辣椒酱取得成功之后，全国出现了“老干爹”、“苗姑娘”、“乡下妹”等上百个跟进辣椒酱品牌，这些品牌采取了模仿的策略，包装与老干妈近似，产品也一样，结果如何呢？2005年老干妈实现产值10亿元，利润居然进入中国民营企业5强，而第二品牌如何呢？销售额不足3000万。

第二种是认为可以通过跟进并以更大的投入、更好的资源来战胜对手。怀有这种心态的，普遍是具有实力的大企业。

表面上看，模仿并跟进是一种稳妥的策略，实际上，这是一种高风险的策略，因为跟进者几乎没有成功机会。在消费者那里，开创品类的品牌通常被当作正宗货，而跟进品牌通常被当作冒牌货，这就决定了跟风的产品没有任何的出路。在可口可乐的发展历史上，有六次著名的跟进策略，全部以失败告终。想想，凭借可口可乐的资金、人才和实力都没办法取得成功，更何况是国内企业呢？

更高明的营销哲学应该是对着干，营销不是跟着干的战争，是对着干的战争。如果你仔细观察，就会发现：市场中同一品类的消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者的产品，另一个群体则不愿意选择领导者的产品，并且通常选择与领导者相反的产品。在广州，《广州日报》流失的客户大多转向了特征对立的《南方都市报》，而不是处于中间的《羊城晚报》。

很有意思的是，除了前面提到的宝马，基本上成为市场上的第二品牌，都是采用或者暗合了对着干的思路。最近几年里，在国产轿车中，奇瑞汽车异军突起，成为国产汽车中的领军者，奇瑞的崛起有赖于奇瑞QQ成为了奇瑞汽车最为畅销的车型，并一举超过奥拓成为小经济型轿车之代表。为什么奇瑞QQ会取得如此巨大的成功呢？其关键在于QQ的战略暗合于与原来的领导者奥拓对着干的思路，QQ时尚、活力、现代的车型一举将奥拓定义成为老款，从而抢占了奥拓的心智地盘。

在农资行业最大的一个特点就是山寨，国外产品一有新配方出来，立马市场上全部都是宣称含有这样成分的产品，记得杜邦的氯虫苯甲酰胺在市场才开始销售，后面跟了好几百个企业在做同样成分的产品，他真的有没有这个成分我们暂且不说，从这个事情上我们就能足够看到农资市场的山寨文化！其实也有人做了氯虫苯甲酰胺这个成分的，而且销量也很大的企业，至于哪个企业，我在这里就不点名了！他的方法其实我们可以借鉴的！因为他们是从康宽的对立面入手的，做农药的都知道，康宽最大的优点是持效，而最大的弱点是见效慢，所以这个企业就加入了阿维，甲维盐来增强产品的速效性，然后大大的推广他的速效加持效！最后这个产品在市场上卖的很火爆！当然，国外农资企业也有这样做的，农药行业最大的赢家就是拜耳，他的稻腾刚好就是从杜邦的软肋下手，出了稻腾！

5、“第一胜过更好”

很多企业尤其是大企业通常有一种心态，无视市场上的对手，认为我完全可以比它做得更好，我完全可以战胜它。实战当中更好并不是好的策略，往往结局都是以失败而告终，更高明的哲学应该是做第一。

20年前，艾?里斯先生做过一个研究，几乎美国市场上所有的领导品牌都是第一个在消费者心智中抢占位置的品牌。例如：亚马逊网站（Amazon.com）是美国第一家网上书店；邦迪是美国第一种粘贴胶带；CNN是美国第一个有线新闻网；戴尔是美国第一个个人电脑直销公司；金霸王是美国第一个碱性电池；喜力是美国第一种进口啤酒……

中国市场也不例外，以饮料行业为例，几乎市场上所有的饮料品牌都是第一个进入消费者心智的品牌。健力宝是国内第一种运动饮料；康师傅是中国大陆第一种瓶装绿茶品类；露露，国内第一瓶杏仁露，开创杏仁汁品类成为品类第一；澳得利是第一瓶葡萄糖饮料，因开创葡萄糖饮料品类而成为当年成长最快品牌。

为什么做第一更容易成功呢？因为心智的认知就好象小鹅一样，小鹅在孵化后会跟随它看到的第一个移动物体，并认为是其母亲。消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作品类的代表。除此之外，消费者通常认为，领导品牌肯定是比其他品牌好，最好的产品或服务能赢得市场。比如很多消费者在购买产品的时候会问哪个品牌卖得好。企业的逻辑是：好产品自然好卖；消费者的逻辑是：好卖的自然是好产品。第二个原因是顾客心智认为，首先推出的品牌是正宗的，其他所有品牌都是原创的模仿品。

更有意思的是，第一者效应还会产生一种领导地位的认知，制造出一种强烈的信息：这个品牌肯定是最好的产品。跟进品牌的认知就差很多，后面的品牌为了扩大销量，常常被迫降价。低价对消费者传递的信息是：“便宜没有好货”。也就是说，即使你做得更好，最终也会因为没有心智优势而被迫降价，一旦降价，就没有消费者会相信你做得更好。

除了心智，在市场运作方面，第一者也占尽优势。随着现代终端的普及以及终端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用的相当比重，货架的竞争迫使后来的品牌必须付出更加昂贵的代价和成本。新品类进入通路的成本和障碍就比跟进和模仿产品低，因为第一者通常受渠道或者经销商的欢迎。王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可乐低得多。

在传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品。

这里需要特别强调的是，仅仅在市场上成为第一者还远远不够，关键的是在心智中成为第一。在市场上成为第一是个物理上的第一，这不一定会导致心理上的第一。一个典型的例子是“万燕”。万燕曾经发明了中国第一台VCD，但是，它既没有通过新闻和公关将这个品牌原创者的信息广泛进行传播，也没有通过大规模的广告宣传自己的品牌，最终被爱多抢占了认知，成为了心智中的第一。这个现象曾经引发了国内企业界的讨论，叫做“万燕悖论”，人们认为先行者很容易变成了先烈，为他人做嫁衣。

实际上，万燕完全可以不成为先烈，只是它没有掌握正确的方法，我们可以想象，当时企业一定面临资金有限，无法进行大规模的广告宣传的实际困难，但是作为始创者，它完全可以借助这个潜在的资源和优势发起大规模的公关传播活动，这种效果胜过大规模的广告投入。

6、“成功是成功之母”

传统的智慧告诉我们，失败是成功之母，但商业的实践来看，总结失败固然重要，找出自己的成功，尤其是失败当中的成功更为关键。很多成功的战略都是从总结成功而获得的，而失败当中的成功也帮助很多企业从此翻身，走向成功。

我们都知道史玉柱依靠脑白金一个产品一举实现了重新崛起，实际上脑白金最初上市并不成功，在初期试销的几个城市中，只有无锡表现稍好，于是史玉柱开始集中兵力主攻无锡，并在后来的不断实验中终于找到了“送礼”这个有效的切入点，最终，脑白金把这个成功点放大到全国大规模传播，取得了最终的成功。

艾?里斯先生认为，成功是成功之母的思想，才是企业制定有效战略走向成功的实效秘诀。在他的营销战略名著《营销革命》中，它把这种思想叫做“由战术发展成为战略”的方法。

遗憾的是很多企业成功之后，并不善于总结成功，而且很快就忘记了成功。例如：九牧王西裤依靠聚焦于西裤成为西裤专家获得了成功，成功之后，九牧王很快就忘记了自己成功的原因，很快从西裤发展到了男装，结果稀释了原有的定位，不仅在男装上销售差强人意，西裤的销量也受到影响。

7、“把鸡蛋放到一个篮子里”

传统的智慧告诉我们，千万不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里，这样风险会非常大。正是在这样的思想指导下，企业纷纷走向多元化发展的道路，期望以此来实现销售和利润的增长。这样的结果是上个世纪80年代，IBM、通用汽车、西尔斯百货、西屋电器、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。中国企业也不例外，多元化的风气以家电行业最盛行。长虹曾经是中国彩电行业的第一品牌，1994年利润达到24亿，但是10年之后的2004年长虹刚刚暴出37亿的巨亏；TCL也一样，TCL曾经是彩电行业的第二品牌，但是疯狂的多元化之后，2006年，TCL也公布了19亿的巨亏；春兰原本是空调的第一品牌，在多元化发展之后也陷入亏损。

早在80年代末美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，里斯先生就撰写了一本被称为管理史上加农炮的《聚焦》，书中用生动的例子说明 “太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量”。

诺基亚就是一个通过聚焦而获得竞争力的典型案例。诺基亚最初生产木材、轮胎等各种各样的产品，企业默默无闻，在90年代初期，诺基亚果断聚焦专门经营手机，并发明了蜂窝手机，一举击败了盲目多元化的摩托罗拉，在短短的几年，在欧洲超过西门子，成为欧洲最大的企业。

前面讲到了国内的电器行业盲目的多元化导致整个行业都陷入了泥潭之中，但是在家电行业中也有一个另类，那就是格力，格力可能是全球电器行业里唯一一个聚焦发展的企业，目前它已经是全球最大的空调生产企业之一。格力也是家电企业中唯一一个敢于和渠道巨头国美叫板的品牌，很多人认为格力只所以敢于叫板，是因为自己有独特渠道模式，实际上，关键的原因在于格力拥有心智优势。格力现在的问题是要把市场的领导地位转化为心智中的领导地位，转回来又推动市场地位的进一步提高，因此格力需要进一步改善定位。

正如英特尔的总裁所说的那样，我宁可把鸡蛋放在一个篮子里，然后花大量的时间来研究篮子。