作为经销商，我们要如何提升核心竞争力

jiying · 发表于 2012-7-19 13:35:18

作为经销商，我们要如何提升核心竞争力

在与会员的回访沟通中，我们了解到这其中有部分经销商有着十几甚至几十年的农资工作经验，有的生意做得风生水起，有的仍是门前冷落。作为混迹江湖十多载的农资经销商，面对一直维持着三五个人，一个10多平米的小门店惨淡经营状态，再回头看看，那些呼风唤雨，笑傲江湖的后起之秀，我们是否认真思索过出路在哪里，如何才能使自己处于行业中的领先地位？

任何一家企业不管从事那个行业，要想在行业中处于领先地位，必须提升其核心竞争力。作为经销商而言，其核心竞争力又来自那里呢?下面就此逐点加以论述：

　　一、经销商的立足之本：分销网络

　　经销商市场中的定位就是渠道中转。经销商在自己经营区域范围内分销网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。建立自己的分销网络时，应该避开四大误区：

　　1、分销覆盖面越广越好。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

　　2、分销系统越广越好。经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道(商超系统)，传统渠道(流通系统)，餐饮渠道和特通渠道。一些经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

　　3、分销商越多越好。分销商多了，会给自己埋下地雷。一是分销商量小时，会乐于在你这里拿货；一旦某产品量做大了，就思想着独立门户了。让你平白无故丧失了销售区域。二是分销商往往是冲流货的罪魁祸首，厂方处罚不了分销商，这把刀往往落在你的头上。

4、分销利润越薄越好。这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

二、经销商的生存之本：现金流的畅通
　　在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：
　　1、控制经营产品的数量。品种过多，会分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。
　　2、有选择地进入商超系统。经销商对各商超系统必须进行考察。考察其结款信誉、账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。
　　3、多运作一些现款现货的零售店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。
　　4、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

三、经销商的价值:承上启下
　　在整个销售环境中，有三大接点非常关键。如何做好厂家与零售商的衔接工作，体现出自身的价值呢?经销商应该做到以下几点：
　　1、终端的维护。经销商得注意：厂家的工作越具体，那就代表着经销商的重要性就越低。所以经销商要敢于承担这方面的责任，以换取厂家更大的支持。
　　2、做好库存管理。保证自己的库存与零售终端的库存保持在合理线以内，确保不断货。
　　3、信息的反馈。将竞品的动作，市场行情等及时反馈厂方，以便厂方尽快做出反映。保持产品的竞争力，又能有效地与厂家保持密切的合作关系。
　　4、厂方促销政策的执行。经销商往往的厂方促销政策的最终执行者。严格执行公司的促销政策，不克扣促销费用，保证促销活动不走形;这都是经销商义务的一部分。

四、经销商的地位：从疏远转为亲密
　　厂家与经销商的合作协议常常是一年一签;厂家经常性更换经销商;而经销商也经常淘汰滞销的产品。所以厂商之间的关系仍显疏远，说其疏远的原因有一下几种：一是厂商之间忠诚度低，缺乏对未来的规划。二相互基础比较薄弱，可能一些细节问题处理不当，就会造成彼此的分手。三建立的合作关系往往是感性的成分多一些，理性的成分少。缺乏共同的市场运作理念以及文化上的认同感。那经销商与厂家的关系如何成功由疏远转为“亲密呢，应做好以下几点：
　　1、与厂方之间建立相互依存的关系。有些经销商以为与厂家搞好关系，就是陪吃陪喝陪玩，做好“三陪”。那是一个误导。酒桌文化是绝对靠不住的。厂商之间有共同的目标，相互信任，相互支持，相互包容;方能合作到永远。
　　2、将自己塑造成不可替代的对象。厂商之间首先是利益共同体，双方都能彼此给对象最大的利益，这种合作是无可替代的。
　　3、经销商要学会远处着眼，近处作手。不要为蝇头小利斤斤计较，经销商有时候需要大度一些。相互包容，站在对方的角度想问题，多替对象承担一些责任。

五、经销商的角色：织网能手
　　经销商的过程也是搭建网络体系的过程。销售网络往往是经销商的最大资源。经销商要成为“织网”能手，需具备以下运作能力。
　　1、布点能力。经销商在构建网络的初期，首先的工作是布点。每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。
　　2、网络的控制力。网络的控制力往往受到其他区域的冲击，这一方面需要与厂家配合控制冲流货的发生，另一方面经销商对零售网点要有制约。以年终总销量适当返利也是挺有效的手段。
　　3、网络的修补能力。销售网络构建起来之后，始终处于动态变化之中。某个销售点出现断裂，就会导致网上出现一个窟窿。如不及时修补，这个窟窿就会越来越大。这需要经销商及时修补这个断点。如一分销商转做其他竞品，那就及时寻找到新的分销商。

六、经销商的发展技巧：因需而变
　　各个行业的发展都呈破浪型变化，当某一品类的产品进入衰落期，必有一类产品脱颖而出。关键点是经销商能否明锐体察到消费需求的变化。把握住商机。经销商要做到这点，需做好以下几方面的功课：
　　1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业内的变化一般都遵循着三年一个周的原则，当一类产品进入了衰落期，必然有新的品类兴起。经销商最赚钱的是一类新品从上升到高峰期。真正进入衰落期，虽然这类产品还有基本销售量，但利润已非常的簿了，成为鸡肋产品。因此经销商对市场行情及态势的把握非常关键。
　　2、善于做好新品的推广工作。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高。结果是双方收益。
　　3、善于寻找到新的销售机会点。随着市场竞争的加剧，销售渠道结构也在不断变化之中。寻找到新的市场机会点，尤其在一些特殊的封闭式的渠道里，容易取得较高的收益。比如沿海城市的一家经销商，注意到当地渔民定期补充食品饮料和生活日用品的商机，设立专门部分专一运作渔民的生活补剂。因该经销商所供应的产品品类齐全，价格合理，将货直接送到渔船上。深受渔民的欢迎。每年这一快的销售额就达到上千万元。
　　经销商因密切关注消费需求的变化，市场有需求，就意味着商机;就意味着财富。
　　俗话说“生意是人做的”。生意人的性格，知识面，敏感度，胆识，眼光以及目标的大小等不同，其最终的结果天壤之别。一个成功的经销商，必有其成功之处。