破解天脊“再造山东”之局

2857612923 · 发表于 2013-5-26 10:57:46

破解天脊“再造山东”之局

-----访天脊集团济宁销售分公司经理索利军

2011年3月，天脊集团董事长、总经理王光彪提出“巩固一线市场，再造山东市场，带动周边市场，进军江南市场”的营销策略，“再造山东”成为整个营销调整的重点。天脊集团原商丘分公司经理、连续十年获得天脊集团营销精英人物奖的索利军被调往济宁，带领济宁分公司全体员工完成这一艰巨的任务。

强化信息收集

上任伊始，索利军就明确指出：如今市场处于同质化竞争状态，若想脱颖而出，必须在他人之前对终端消费市场做出预判，并提高市场预见性，不断调整策略，先发制人。

要对市场做出正确的判断，首要条件是及时快捷地收集信息。天脊集团提出的“十万人次回访工程”和“百人万次基层门店走访工程”均属于信息收集的范畴。前者指业务员详细记录当地每位农户的种植面积、种植结构等相关信息，并在每月底进行总结、分析后上报公司。因需要记录的农户数量超过十万户，故以此命名；后者要求天脊的业务员每人每年必须走访至少100家基层门店，准备记录每个门店销售的品种及数量，统计整理出这数据后与往年同期作对比，了解哪些数据有变动，为何会产生变动，从中了解目前的销售情况并发现问题、采取措施。天脊利用如此丰富的信息源，进行整理汇总，准确了解市场行情，并制订详细的生产和营销计划。

根据天脊历年来收集的数据和信息显示：国内化肥市场的种种促销手段过于花哨且流于表面，收效甚微。为此，天脊集团有针对性地推出了“天脊试验田”这一项目。索利军告诉记者，2011-2012年度，济宁分公司分别在金乡大蒜、泰安生姜和土豆、鱼台水稻以及宁阳小麦和玉米上设立试验田，各地试验田的亩产量与当地平均值相比，增幅分别为金乡33.42%、泰安25.4%和11.2%、鱼台10%、宁阳15%和13.5%。试验田这种直观的方式对消费者产生的刺激远大于其他形式，更能激起他们的购买欲望。

改善区域市场环境

“市场环境是企业赖以生存的条件，改善区域市场环境，有利于企业的生存和发展，有利于提高企业营销活动的有效性”，索利军如是评价环境对企业的影响，因此，他新官上任是三把火就是为了改善区域市场环境而燃。

第一把火是坚持一乡一店，同时制定了窜货的处理办法。一乡一店即为一个乡只能有一个天脊代理商，每个代理商需缴纳5万至10万的窜货违约金，一旦公司发现该地区出现窜货行为，则会马上清查，扣除窜货代理商的违约金。若同一代理商出现两次窜货行为，将会被撤销代理权。

第二把火是减少中间商，推行“千村直销工程”。减少中间商既可以加速资金回流、降低商品售价，又能减少化肥的运输次数、节约运输时间。即使发生类似于今年夏季山东地区38%硝酸磷肥和39%复合肥货源短缺的情况，也能迅速应对。在工厂开足马力生产后，确保产品能在第一时间出现在各大销售门店内。

第三把火是建立鲁西南最大的农业科技培训中心，这也是济宁分公司从生产型企业向服务性型企业转型的关键步骤。建立培训中心是个一举多得的行为：农民在培训中心接受培训，提高职业素养，更易于和天脊基层员工沟通；同时，通过深化培训、扩大宣传，提升农民对天脊集团品牌、产品的认知度；培训结束后，建立培训农民档案，长期跟踪回访，能够更准确地接收反馈信息。据统计，培训中心成立后，培训达40498人次。接受培训的地区，化肥销量有明显提升。

提高从业人员素质

“天脊发展至今，想要提升其在国内市场中的份额，很多时候需要靠软竞争力”，在谈及天脊未来发展问题时，索利军这么回答记者。软竞争力的核心为服务，而从业人员素质是决定服务质量的关键因素。索利军告诉记者，公司对基层员工的培训更注重提高他们与客户的沟通能力和执行能力；对管理层的培训则更注重提升他们的危机公关能力、市场的预测及把握能力、客户的控制力和团队的管理能力等。

除了员工培训，济宁分公司为了提升服务水平，还组织了“三下乡”文艺演出。经当地的业务员和经销商的申请、天脊公司批准，山东各乡镇会不定期地组织文艺演出。这些演出一般都由当地的演出团体承接，剧目尽可能本土化，因此大受欢迎。两年来，济宁分公司在山东组织了近500场次的演出，每场的观众多则能达到一千多人。此外，在演出活动中还穿插有奖问答的环节，与农民互动，现场提问的问题基本都与当地农业和天脊化肥的知识相关。通过这种手段，既提高了天脊产品在当地的知名度，同时也增加了天脊在农户心中的好感度。

截止2012年10月，天脊集团济宁分公司的年度销售额创造了建立分公司以来的新高，达到3.1万吨。索利军却没有安于现状，他正在四处奔走筹划，为达到自己制订的明年4.5万吨的销售额而努力。他的未来之路还很长，天脊的山东之路也很长，索利军永远“在路上”。